Les entreprises dites Born Global ont la particularité de s’internationaliser de manière rapide, peu de temps après la création, souvent dans plusieurs pays quasi-simultanément, pour atteindre une part du chiffre d’affaires à l’export très significative. Leur nombre a explosé ces dernières décennies, notamment grâce à la diffusion des technologies du numérique et au renforcement du commerce international. Mais devenir une Born Global dans le monde d’après sera-t-il encore possible, voire souhaitable ?
S’interroger sur l’impact de la crise actuelle sur les potentialités d’internationalisation rapide est parfaitement légitime pour deux raisons :
D’une part, les Born Global cumulent les défis de l’internationalisation (risques économiques ou politiques, confrontation à une nouvelle culture, etc.) et ceux de la jeunesse et de la taille réduite (ressources limitées, manque d’expérience, ne bénéficiant pas des effets de seuil, etc.). Or, on peut raisonnablement considérer que les défis de l’internationalisation seront plus nombreux, à tout le moins pour les mois à venir, exerçant dès lors une pression supplémentaire sur les aspirantes Born Global qui n’auront pourtant pas davantage de ressources qu’avant (probablement moins) pour y faire face.
D’autre part, ces entreprises mobilisent en premier lieu leurs réseaux d’affaires internationaux pour se développer rapidement dans les marchés étrangers. Cependant, la crise exerce d’ores et déjà une influence sur la structuration des réseaux internationaux, avec à la fois une tendance à la priorité nationale mais également une disparition pure et simple de certains membres des réseaux, victimes de la crise. Ce dernier point a pour conséquence de casser des nœuds dans les réseaux, et donc de ralentir la circulation des informations et la construction de relations d’affaires.
Face à ces constats, comment en 2020 ou en 2021 une entreprise peut-elle espérer devenir globale ? et peut-elle s’appuyer sur la crise actuelle pour devenir plus internationale ?
De mon point de vue, plusieurs pistes pourraient les guider dans le cadre de la réflexion sur leur repositionnement stratégique, parmi lesquelles :
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Repenser toute sa stratégie d’internationalisation, en repartant des fondamentaux de la stratégie d’entreprise, à savoir son offre et son avantage concurrentiel. Nos produits ou services actuels conviendront-ils toujours au monde d’après ? Les pays envisagés aujourd’hui seront-ils encore ceux à potentiel demain ? Nos compétences maîtrisées aujourd’hui seront-elles celles utiles plus tard ? Faut-il repenser le triptyque produit/marché/compétences ? Nos manières de prospecter, nos modes d’entrée sont-ils toujours adaptés aux nouvelles attentes et contraintes de nos marchés ? Autrement dit, ce qui était vrai il y a deux mois ne le sera plus forcément dans deux mois. Un diagnostic en profondeur s’impose.
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Faire le bilan de ses réseaux. Mes contacts privilégiés sont-ils encore actifs et réactifs ? Comment sont impactés par la crise les partenaires commerciaux pressentis ? Les acteurs stratégiques des marchés visés seront-ils toujours les mêmes demain ? De nouveaux réseaux ont-ils émergé, plus efficaces que les anciens ? Dois-je repenser ma stratégie partenariale ?
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Se faire accompagner par des experts en lien avec les marchés étrangers visés, initiés aux nouvelles approches d’internationalisation, alertes sur les évolutions en cours des marchés et capables de transmettre rapidement les informations les plus à jour.
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Enfin, accepter de revoir ses ambitions commerciales à court terme à la baisse… sans pour autant remettre en cause son projet à plus long terme !