Menu

6 leviers complémentaires pour piloter la transformation internationale des PME

Recommandations pratiques  |  Publié le 12 avril 2018 Tips  |  Publié le

 

On peut distinguer, avec Damien Nesme (Université Lyon II), six rôles différents pour les outils de pilotage utilisés par les dirigeants de PME présentes à l’export. Six dimensions qui constituent autant d’axes de management de la transformation internationale.


Les 6 rôles des outils de pilotage

1. La surveillance

Les outils de contrôle ont d’abord une fonction de surveillance. Mais ils ne portent pas uniquement sur les collaborateurs de l’entreprise (commercial export, etc.). Ils s’exercent aussi sur les partenaires externes : agents, distributeurs, et même clients, via des contrôles informels (visites régulières, etc.). Il s’agit de piloter l’ensemble du processus d’internationalisation et donc des différentes parties prenantes de ce processus.

2. Les limites

Fixer des limites en matière de ressources consacrées à l’internationalisation permet de ne pas mettre en danger l’entreprise, mais aussi de préserver les ressources allouées à l’international.

3. Le contrôle de la stratégie

Les différents outils de contrôle n’ont pas uniquement une vocation contraignante ou coercitive. Ils ne servent pas seulement à encadrer les personnes, à surveiller les individus, à fixer des limites… Se focaliser par exemple sur les seuls indicateurs de performance (KPI) des forces de vente serait nécessairement restrictif. Les contrôles peuvent également être utilisés de manière interactive et itérative pour adapter, ajuster ou affiner la stratégie, particulièrement dans un contexte d’exploration de nouveaux marchés où c’est la capacité à apprendre et à s’adapter qui est surtout recherchée.

4. L’apprentissage

Ils sont aussi utilisés pour apprendre : l’analyse historique de la stratégie à l’international permet d’acquérir, puis de transmettre, de nouvelles connaissances à l’ensemble de l’entreprise.

5. La légitimation

Les outils de contrôle permettent de montrer que l’internationalisation est importante pour l’entreprise – notamment pour dissiper les doutes qui pourraient exister en interne.

6. Les croyances

Le dirigeant va communiquer dans l’ensemble de l’entreprise sur l’importance de l’internationalisation, et construire en interne une « culture de l’international ».


Exploration ou exploitation ?

Des « mix » de contrôles

Les dirigeants de PME utilisent des « packages » ou des « mix » de contrôles complémentaires et fonctionnant de manière cohérente. Ces compositions varient selon les situations et en particulier selon que l’entreprise explore un nouveau marché ou exploite une destination sur laquelle elle est déjà présente. Dans ces deux cas, les indicateurs, la volonté d’investir et la rentabilité attendue sont différentes.
Pour l’exploitation de marchés connus, les contrôles seront donc plutôt coercitifs – on sait comment ça marche, on veut des résultats. Pour l’exploration de nouveaux marchés, c’est au contraire la capacité à apprendre et à adapter la stratégie qui sera recherchée.

Articuler exploration et exploitation

Au travers de leurs différents rôles, les outils de pilotage permettent au dirigeant d’articuler l’exploration et l’exploitation des marchés étrangers.
– Les limites et la surveillance sont à la base de la mise en œuvre de cette articulation. Les entreprises se fixent des limites à ne pas dépasser : des budgets pour exploiter certains marchés et des budgets pour en explorer d’autres.
– Le contrôle de la stratégie et la légitimation servent à assurer l’équilibre, à adapter et à justifier les ressources allouées d’une part à l’exploration et d’autre part à l’exploitation.
– L’apprentissage et les croyances permettent d’intégrer les deux. L’exploration d’un marché permet d’acquérir des connaissances qui vont ensuite permettre d’exploiter ce marché et d’en explorer ou d’en exploiter d’autres.