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Comment les dirigeants des PME pilotent-ils leur développement à l’international ?

RETOUR SUR LES DIFFERENTS OUTILS POUR PILOTER SON ENTREPRISE A L'INTERNATIONAL

Interview  |  Publié le 27 juin 2018

 

Quel est l’état de la recherche en matière de pilotage du développement international ?


 

Selon la littérature académique, l’internationalisation constitue un risque pour les PME car c’est un processus coûteux, incertain et complexe. C’est donc un processus que le dirigeant doit piloter et contrôler.

La recherche montre qu’il existe trois grands types d’outils de pilotage dans les entreprises : le pilotage  (i) par le contrôle des résultats, avec des indicateurs clés de performance (KPI), (ii) par la définition des actions à entreprendre, via par exemple des fiches de poste ou des lettres de mission et enfin (iii) par une culture d’entreprise partagée qui permet de s’assurer que les collaborateurs partagent les valeurs, normes et objectifs de l’entreprise.

 

Comment les systèmes de pilotage mis en place varient-ils d’une entreprise à l’autre ?


 

Toutes les entreprises utilisent, consciemment ou inconsciemment, chacune des trois grandes familles d’outil de pilotage : résultats, action, culture d’entreprise. Mais chaque entreprise a son propre mix : certaines construisent leur pilotage davantage sur la mesure des résultats, d’autres sur une culture de clan qui unit tous les acteurs clés de la société, etc.

Par ailleurs les entreprises ont un pilotage plus ou moins intense : parmi les entreprises que j’ai étudiées j’ai pu constater  que plus les PME ont une activité dispersée géographiquement à l’international, plus leur dirigeant emploie des systèmes de pilotage sophistiqués.

 

 

Ces systèmes de pilotage du développement international peuvent-ils varier d’un marché à l’autre pour une même entreprise ?


 

On peut par exemple différencier leur rôle selon qu’il s’agit d’un marché déjà connu ou non. Les entreprises ont souvent des stratégies ambidextres : elles se renforcent sur leurs marchés existants tout en abordant de nouveaux marchés. Les outils de pilotage ne seront pas les mêmes. Sur les marchés déjà connus, qu’il s’agit d’exploiter pour générer des revenus, le pilotage sera conçu comme un contrôle sur les résultats des parties prenantes, comme par exemple les KPIs du responsable export et du distributeur local. Les contrôles porteront sur la fixation d’objectifs (e.g. ventes) et de limites de dépenses (e.g. budget marketing). C’est logique : sur ces marchés on sait comment ça marche, on veut des résultats… Pour l’exploration de nouveaux marchés, c’est au contraire la capacité à apprendre et à adapter la stratégie qui sera recherchée, aussi le pilotage sera assuré par le biais d’actions à mener et de réaction selon le résultat de ces actions, des itérations pour apprendre et adapter la stratégie au marché exploré.

Ceci semble une évidence et pourtant on voit beaucoup d’entreprises qui fixent des objectifs chiffrés (à leurs collaborateurs, à leurs distributeurs) sur des marchés qu’elles sont encore en train d’explorer : ce type de pilotage de marchés en cours d’exploration mène à des tentions entre les parties, réduit leur potentiel de coopération et ne facilite pas la définition de la bonne stratégie export pour le pays visé.

 

* Analyse quantitative (par questionnaire) auprès de 110 PME internationalisées de la région Rhône-Alpes (de 10 à 200 personnes) et étude qualitative (par entretiens) auprès de 11 PME.

 

 

La Fabrique de l’Exportation