COVID-19 : Comment adapter votre business model à un monde post COVID?

 

 

La crise est un accélérateur de transformations qui pour un certain nombre d’entre elles étaient déjà engagées et sont juste accélérées. Pour certaines entreprises et pour certains secteurs ces transformations sont synonymes de modifier du business model, pour tirer le meilleur parti de la situation qui se crée dans et après la crise.

Comme pour les états-majors en temps de guerre,  ces entreprises doivent donc prendre des décisions structurantes dans un environnement incertain; c’est donc dans ce contexte de stabilité dégradée  sur le plan géopolitique, des transports internationaux, de l’état des opinions, etc que certaines entreprises devront se positionner pour repasser à l’offensive.

Mise en perspective historique:

Près de la moitié des entreprises de l’indice Dow Jones sont nées lors de périodes de crise, les grandes épidémies de peste européennes du 17ème siècle ont accéléré la mécanisation de l’Europe qui avait perdu la moitié de sa population. Il n’est jamais inutile de convoquer l’Histoire pour comprendre et agir dans le présent.

Par ailleurs la destruction créatrice décrite par Schumpeter a généré en Occident différents cycles d’innovation qui ont eu tendance à s’accélérer dans le temps ( voir schéma ).

La combinaison de ces facteurs conduit légitimement à questionner la Stratégie des entreprises que ce soit pour leur survie et leur renaissance dans le nouveau cycle qui s’ouvre.

 

Analyse par les Domaines d’Activité Stratégique (DAS):

Avant de s’intéresser aux business stratégies et aux business models, dans un contexte de forts changements externes, il est pertinent au plus haut niveau de l’Entreprise de questionner la Corporate Strategy: Les DAS et filières sur lesquels l’Entreprise est positionnée sont et seront-ils toujours judicieux dans les mois et années à venir? N’est-il pas opportun de se poser la question de la diversification de DAS pour envisager un rebond dans les années qui viennent ?

Cet angle de réflexion est complémentaire à celui des business models afin d’inscrire la réflexion stratégique à la fois dans une logique de réponse à la crise et une logique de rebond à moyen terme. 

Les entreprises des secteurs les plus touchés par le COVID sont probablement les plus concernés par cette réflexion sur les DAS/ tourisme, aérien etc.

Quand faut-il infléchir son business model?

Il est fréquent que les entreprises doivent faire évoluer leur business pendant les crises. En effet des éléments fondamentaux du business model de l’entreprise peuvent être remis en cause par la crise et nécessitent de reconsidérer le business de model de l’entreprise.

Par exemple dans la crise COVID les facteurs suivants ont évolué et peuvent justifier de considérer une modification du business model:

  • Adoption par les consommateurs de nouvelles manières de consommer

  • Rupture de certains freins à la digitalisation, constatée lors de cette crise, ouvre la voie à de nouveaux business models, éventuellement plus rentable

  • Défaillances de distributeurs ou de fournisseurs, ou des produits qui viendraient à ne plus être importables, obligent à se poser la question du périmètre de l’activité et par conséquent du business model

  • Evolution du pouvoir d’achat des clients peut amener également à une évolution du business model

  • Transformation de la distribution au cours de la crise (dépôt vente, drive, vente en ligne) peut inspirer des modifications du business model

  • Expérience acquise lors du confinement, notamment sur la performance / productivité de certaines fonctions / unités de l’entreprise peuvent également amener à reconsidérer le business model à la lumière de ces enseignements

  • Impasses dans l’offre de l’entreprise ou dans ses facteurs de production face aux nouvelles attentes des consommateurs et des Etats peuvent également justifier un chgt de business model: RSE, localisation, etc

Comment infléchir son business model ?

On peut infléchir son business en questionnant / modifiant tout ou partie des 3 axes du business model: 

  • Proposition de valeur

  • Architecture de valeur

  • Modèle de revenus.

1. La Proposition de valeur: comment apporter plus de valeur à mes clients et partenaires ?

Les attentes du marché évoluent avec les crises, accélérant très fortement les tendances en cours et en en créant de nouvelles. C’est pourquoi la question de la proposition de valeur mérite d’être posée, concrètement: est-ce que le service ou produit proposé par mon entreprise est celui qu’attend le marché en sortie de crise? 

Ainsi par exemple, en sortie de crise COVID, les attentes des clients peuvent inclure des éléments comme davantage de présence digitale, davantage de réassurance sur la qualité sanitaire du produit, etc.

Au-delà des attentes sur le produit ou l’offre la question de la proposition de valeur peut aussi être posée au niveau de l’entreprises: quelle est ma “mission d’entreprise”, doit-elle évoluer et comment la traduire à l’international ?

Ainsi la nationalité de votre entreprise, les valeurs qu’elle affiche, le rôle qu’elle a su tenir pendant la crise, la qualité des relations qu’elle entretient avec son écosystème peuvent devenir des facteurs de succès ou de difficulté dans la proposition de valeur de l’entreprise. 

Une bonne définition de votre proposition de valeur, adaptée au contexte post crise COVID, peut amener vos clients et partenaires actuels à établir / renforcer une relation de confiance avec vous; de même vos futurs clients et partenaires chercheront à identifier en quoi votre entreprise peut être à leurs côtés dans une relation de confiance.

2. Architecture de valeur: comment construire la proposition de valeur?

La réflexion sur l’architecture de valeur cherche à établir comment construire la proposition de valeur en minimisant les coûts, les risques et le temps d’exécution.

Cette réflexion s’applique à l’ensemble des contributeurs internes et externes qui construisent la proposition de valeur:

 

  • Organisation et process

  • Logistique & Supply

  • Qualité

  • RH et management d’équipe

  • Promotion et Marketing

  • Vente

Pour chacun de ces composants deux questions importantes peuvent se poser:

  • quel est le périmètre de ce qui doit être fait en interne versus ce qui peut être mieux fait avec un partenaire extérieur (prestataires, fournisseurs, etc); en effet en période de crise le recours à du partenariat est d’autant plus utile et efficace qu’il évite souvent de mobiliser trop de capitaux et il est souvent bien accueilli par les partenaires pressentis qui sont souvent plus ouverts à des coopérations en temps de crise plutôt qu’en temps de prospérité.

  • quel est le périmètre de ce qui peut être digitalisé; en effet le digital ne s’inscrit pas uniquement un réflexe marketing et commercial. C’est un axe qui peut concerner l’ensemble des maillons de la chaîne de valeur de votre entreprise, y compris comment mixer présentiel et distanciel pour créer la confiance malgré la distance (dernier mètre relationnel et confiance)

Une des manières d’adapter son architecture de valeur à l’international consiste à modifier ses modes d’entrée, par exemple passer de l’exportation de produits à des contrats de licence de production locales, créer une franchise là où on se contentait de vendre un produit sous marque, etc.

3. Modèle de revenu: quel modèle proposer pour tirer le meilleur parti du marché?

Le modèle de prix doit épouser les possibilités du marché, notamment ses possibilités financières et ses conditions de financement: la priorité est donnée aux ventes, et le modèle de prix doit parfois évoluer pour les maximiser, par exemple:

  • en remplaçant de la vente par du dépôt vente

  • en remplaçant de la vente par de la location ou de l’abonnement

  • en incluant le financement du client dans son offre

  • en différenciant son offre sur des marques segmentés en terme de prix

Le modèle de prix s’adapte également au mode d’entrée retenu dans chaque pays: vente de produits, royalties de production, revenus issus de la franchise, etc.

Même si ces évolutions sont parfois défensives, liées à une évolution défavorables de votre clientèle, cela ne signifie pas que ces modèles de prix soient moins rentables. A titre d’exemple les loueurs sont souvent plus rentables que les fabricants vendeurs.

De la même manière la structure des coûts doit être ré-explorée, pour tirer parti des évolutions du marché, notamment des efforts des fournisseurs pour proposer des solutions et des tarifs plus attractifs.

Exemples: 

Plusieurs exemples peuvent illustrer des initiatives récentes qui persisteront probablement tant les bénéfices sont identifiés par les clients et les fournisseurs :

Audit qualité à distance avec numérisation d’usines, bénéfice des deux côtés en économisant des voyages et du temps.
Expédition/réception/ formation de machines-outils avec des caméras fixées sur le produit et comparaison des prises de vues. Economie de temps, transports, meilleure réactivité.

Recommendations :

En écho à l’introduction la guerre se gagne par des batailles et il importe d’agir le plus rapidement possible pour éviter de se retrouver dans an ou deux dans des situations où les choix de nouvelles options stratégiques ne sont plus possibles. L’urgence crée de plus un contexte favorable à la gestion du changement.

Se réinventer stratégiquement est aussi un état d’esprit et l’innovation invite à sortir du cadre pour ne pas baser ses réflexions sur des paramètres qui ne sont plus adaptés. S’ouvrir sur l’extérieur en impliquant clients, fournisseurs, partenaires, SAI, consultants, et autres acteurs de l’écosystème International permet non seulement d’enrichir la démarche mais aussi d’accélérer en co-construisant de nouvelles approches par itérations.

Archives et inspirations

International business models for a post COVID-19 world, Global Advisory and Accounting Network :
https://www.hlb.global/international-business-models-for-a-post-covid-19-world/ 
Coronavirus Is Widening the Corporate Digital Divide, HBR,
https://hbr.org/2020/03/coronavirus-is-widening-the-corporate-digital-divide 
Les impacts du coronavirus sur la chaîne d’approvisionnement mondiale, Kedge Insights,
https://kedge.edu/insights/les-impacts-du-coronavirus-sur-la-chaine-d-approvisionnement-mondiale
https://www.business2community.com/online-marketing/the-covid-19-crisis-will-accelerate-the-evolution-of-the-online-marketplace-will-you-adapt-or-become-a-fossil-02302920
How to grow an international business during a global pandmic, Dynamic-Business
https://dynamicbusiness.com.au/topics/ 
Business models- définition et réinvention stratégique, L. Lehmann Ortega
https://www.hec.edu/fr/news-room/il-est-plus-que-jamais-temps-de-reinventer-votre-business-model
http://www.odyssey314.com/fr/

Consultez également le thesaurus général “COVID & BUSINESS INTERNATIONAL”
https://docs.google.com/document/d/14zEjylF1-vBYBVi8al56h3jHvDIcNsQozZwmOPGMeMo/edit 

Pour enrichir cet article:

Si vous voulez enrichir cet article n’hésitez à nous écrire avec vos suggestions d’amélioration: delegue-general@fabrique-exportation.fr

Crédits et remerciements 

Ce texte est une production du groupe de travail « Réfléchir aux nouvelles approches de l’export » animé par La Fabrique de l’Exportation dans le cadre du Groupe « Solutions pour l’Exportation » auquel ont participé l’Adepta, BPI France, Business France, les CCE, CCI France, CCI France International, ICC France, La Fabrique de l’Exportation, MEDEF, MEDEF International, l’OSCI, Stratexio dès le début de la crise du COVID.

Renaud Bentégeat, Chloé Berndt, Emmanuelle Butaud-Stubbs, Omar Boulenouar, Stéphane Boulet, Cécile Boury, Charafa Chebani, Jean-Paul David, Bogdan Gadenne-Feertchak, Philippe Gautier, Jean-Christophe Gessler, Michelle Grosset, Sophie Guichard, Christophe Hery, Arnaud Leurent, Boris Lechevalier, Stéphanie Le Dévéhat-Picqué, Fabrice Le Saché, Rémy Maréchal, Charles Maridor, Frederic Rossi, Gaël Sabbagh, David Séjourne, Etienne Vauchez.