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Devenir une PME/ETI leader sur un marché de niche B to B

Comment les PME et ETI leader au niveau mondial gèrent-elles la complexité croissante de leurs marchés ?

 

Les ETI et les PME en croissance qui déploient de multiples filiales à l’étranger sont amenées à adapter leur structure pour gérer la complexité croissante de leurs activités internationales. Leurs clients sont souvent internationaux (exemple : marché des pièces détachées et composants pour l’automobile) ou organisés de façon très comparable d’un pays à l’autre (exemple : marché des services logiciels aux banques) ; pour gagner les faveurs de ces clients les ETI et PME cherchent à tirer avantage à la fois de leur flexibilité (pour faire face aux concurrents – grands groupes) et de leur capacité à agir au niveau global (pour faire face à des concurrents purement locaux).

 

Consolider à la fois le « global » et le « local » dans le suivi des clients internationaux

Lorsque l’on s’internationalise pour suivre des clients internationaux, il faut veiller à maintenir les liens avec ces clients à la fois au niveau « siège » et au niveau « local ». L’objectif est de se positionner comme un « partenaire global », capable de gérer des contrats-cadres au niveau mondial et de les déployer au niveau des filiales. Mais pour que ces dernières soient considérées  comme de vrais partenaires, et non comme de simples intermédiaires commerciaux, il faut progressivement développer leur expertise technique. Ainsi, cela aidera la PME/ETI à développer sa renommée à l’international.

 

Trouver le bon équilibre entre opportunisme local et stratégie globale

Pour réaliser leurs objectifs de chiffre d’affaires, les filiales sont tentées de saisir des opportunités d’affaires qui ne s’inscrivent pas forcément dans la stratégie globale de l’entreprise. Ceci constitue un risque de dispersion, mais peut aussi s’avérer créateur de nouvelle ligne de produits/services ; afin de rationaliser la prise de décision dans ce domaine, il convient de développer une approche « calculée » pour évaluer les projets à travers le monde et pour choisir les meilleures opportunités d’affaires pour le Groupe, en développant des outils qui permettront de prendre les bonnes décisions de « Go/No Go ».

 

Coordonner l’activité des filiales en vue de développer l’approche « par marché »

Pour développer une approche cohérente du marché à travers le monde, le rôle de coordination du « Responsable Marché » au siège devient crucial. Cette fonction doit être bien définie et assortie d’un certain pouvoir de décision. Car c’est le Responsable Marché qui va coordonner l’activité des filiales et garantir la cohérence de la stratégie globale sur ce marché.

La meilleure solution est ainsi d’opter pour (i) des filiales autonomes sur le plan opérationnel mais (ii) une stratégie centralisée. Les projets globaux impliquant plusieurs filiales doivent être gérés au niveau « siège », afin notamment d’éviter l’empilement des marges des filiales.

 

Développer une culture organisationnelle du partage

 Sur les projets globaux, il faut encourager la collaboration directe entre les filiales, préférer les réunions « collectives » aux rencontres « one-to-one », développer des « centres d’excellence » régionaux ou mondiaux, centralisant les meilleures pratiques issues du siège et des filiales et apportant un support à ces dernières. Dans cette phase de consolidation, le partage de l’information sur le marché et sur les clients est en effet capital. Ces informations doivent être échangées dans les deux sens entre le siège et les filiales.


Les PME et ETI ont un potentiel de croissance immense. Chaque affaire bien traitée dans un pays permet d’en développer plusieurs nouvelles, soit par extension géographique avec le même client, soit par l’extension à d’autres clients. Au fur et à mesure que la PME/ETI devient plus « globale » elle voit sa concurrence se réduire aux seuls grands groupes mondialisés, face auxquels ses prix et sa souplesse constituent bien souvent des arguments convaincants pour les clients. Mais l’efficacité de la coordination est un facteur clé de succès : pour optimiser ses ressources souvent limitées, saisir plus d’opportunités et créer des synergies, il lui faut apprendre à profiter de sa « multinationalité ».

 

La Fabrique de l’Exportation