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Piloter et contrôler son développement international

Piloter et contrôler son développement international


L’internationalisation est un processus coûteux, incertain et complexe qui constitue un risque pour les PME. C’est donc un sujet que le dirigeant doit piloter et contrôler. Pour cela, il dispose d’une palette d’outils complémentaires.

Utiliser les différents outils de pilotage et de contrôle…

Damien Nesme identifie différents outils qui permettent le pilotage et de contrôle de l’internationalisation dans les PME

  • Via des indicateurs clés de performance (KPI), le dirigeant peut contrôler les résultats de ses collaborateurs (commercial export) et de ses partenaires externes (agents, distributeurs, clients).
  • En fixant des limites au processus d’internationalisation (par exemple un budget consacré à la prospection) le dirigeant évite de mettre en danger son entreprise mais peut aussi préserver les ressources dédiées à l’internationalisation.
  • Le pilotage de l’internationalisation peut être comme un processus itératif d’ajustement de la stratégie, visant à adapter l’action en permanence en fonction des résultats du terrain,
  • Il peut également être à l’origine d’un système collectif d’apprentissage, l’analyse historique de la stratégie à l’international permettant à l’entreprise d’acquérir de nouvelles connaissances, mobilisables sur de nouveaux projets.
  • Les outils de mesure sont aussi des outils de légitimation : ils permettent de montrer, chiffres à l’appui, l’importance de l’international pour l’entreprise.
  • Enfin le dirigeant peut aussi créer une culture d’entreprise autour de la volonté de faire progresser l’entreprise à l’international.

Adapter le pilotage à la connaissance des marchés

Le principal enjeu consiste pour le dirigeant à adapter son « mix » de contrôles à chaque marché et à sa connaissance de ce marché :dans les marchés en phase d’exploitation, le pilotage sera d’abord fondé sur les KPIs. À l’inverse, pour l’exploration de nouveaux marchés, c’est la capacité à apprendre et à adapter la stratégie qui sera recherchée en priorité.

Ainsi sur ces pays en cours d’exploration, un pilotage uniquement fondé sur les objectifs chiffrés pour la force de vente crée des tensions entre les parties, réduit leur potentiel de coopération et ne facilite pas la définition de la meilleure stratégie pour le pays visé.

Gérer en parallèle plusieurs systèmes de pilotage

Afin de pouvoir exploiter certains marchés et en explorer d’autres, les entreprises internationalisées se doivent d’être « ambidextres », capables de gérer des systèmes de pilotage différents selon les pays, et de les faire coexister et s’enrichir mutuellement. Il s’agit ainsi de se fixer des obectifs de vente sur certains marché et des budgets pour en explorer d’autres, d’utiliser les succès dans les pays en phase d’exploitation pour légitimer les dépenses sur les pays en cours d’exploration, de créer des systèmes d’apprentissage pour que les connaissances acquises sur un marché puissent être utilisées sur d’autres, etc.

Mesure de la performance et limites budgétaires, ajustement de la stratégie et apprentissage, légitimation et culture d’entreprise : tous ces systèmes de pilotage constituent autant de thèmes de management pour le dirigeant qui veut emmener son entreprise à l’international.

 

La Fabrique de l’Exportation