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Comment piloter le processus d’expatriation des cadres dirigeants : leçons tirées de la crise du Covid ?

Quels sont les principes fondamentaux pour être efficace dans la gestion des cadres expatriés et de la mobilité internationale en général ? Les conseils de Marine Berthelet, docteur en management international et fondatrice du cabinet Leading Globally.

I. Appliquer les fondamentaux tout au long du cycle d’expatriation 

Selon Mercer, « les déménagements internationaux réussis commencent par une évaluation et un soutien fiables avant l’affectation ». Il s’agit donc, avant le départ, de mener une évaluation détaillée : pourquoi part-on ? Qu’est-ce que l’on attend du cadre expatrié ? Qui va partir ? Et puis surtout, il faut du soutien pendant l’expatriation : que fait le cadre ? De quoi a-t-il besoin en termes de formation et de suivi ? Le cadre expatrié met en effet longtemps à s’adapter, les études parlent de deux ans au minimum pour qu’il soit pleinement efficace dans son poste.

  1. Bien définir les attentes du poste

Ce process doit partir d’une définition très claire de la fonction, de la mission et de l’objectif à réaliser dans le pays, en tenant compte du contexte. Il faut préciser très clairement ce que le cadre expatrié doit délivrer, et sous quelles échéances.

  1. Établir des circuits d’information clairs pour éviter les raccourcis

Il est important d’éviter les « raccourcis » qui peuvent se mettre en place par exemple quand les cadres opérationnels appellent directement les cadres expatriés et gèrent les problématiques de mobilité entre eux. Il faut que les RH établissent des process très clairs

  1. Sélectionner 

Pour sélectionner les cadres qui partiront, les RH ont un  rôle stratégique, en utilisant des outils qui les aideront à réaliser de bonnes sélections. Qui est expatriable ? Qui est à même de composer avec les exigences et le type de développement spécifique que connaissent les cadres à l’étranger ? C’est l’une des principales questions à se poser. 

  1. Préparer

Il faut ensuite, bien sûr, préparer le cadre. L’un des aspects importants repose sur l’anticipation de la différence culturelle qui attend l’expatrié et sa famille, et qui peut représenter un véritable choc dans certains pays. L’entreprise a tout intérêt à ne pas sous-estimer cet aspect et à affecter des moyens pour former et préparer les futurs expatriés. Il est notamment possible de faire appel à des prestataires extérieurs, spécialistes d’une culture, qui sauront insister sur les aspects les plus importants.

  1. Suivre l’expatrié, mesurer et capitaliser

Le suivi des cadres expatriés et la mesure de leur adaptation et de leurs performances constituent assurément un axe d’amélioration pour les entreprises. Il faut s’appuyer sur des outils de suivi flexibles et faciles d’utilisation afin d’être capable d’estimer en continu où en est le cadre, quel est son vécu de la situation, ce dont il a besoin, comment il va performer, ce qu’il apprend de son expérience…

Il faut également identifier ce que l’entreprise peut apprendre et retenir de l’expérience du cadre et comment l’expérience de ce cadre pourra être réutilisée. Ce principe de capitalisation est très important. 

  1. Rapatrier 

Quand tout ce process RH est bien respecté, flexible et fluide, on rapatrie beaucoup plus sereinement le cadre. Le suivi et l’accompagnement du cadre expatrié doivent être effectifs sur l’ensemble du cycle : préparation avant le départ, déroulement, retour, puis préparation de la prochaine expatriation.

 

II. Positionner les RH en véritable partenaire stratégique

Les 4 comportements clés  attendus des RH sont résumés par l’acronyme SCSC :n Stratégique – Crédible – Soutien – Capitalisation

  1. Stratégique

Pour pouvoir manager efficacement les cadres expatriés et la mobilité internationale, la fonction RH doit être beaucoup plus stratégique. Les personnes qui suivent les expatriés doivent être de véritables « consultants en expérience employé », selon l’expression de McKinsey. Il faut de vrais leaders, situés au plus près de ce qui se passe dans les business units et sur les marchés, afin de savoir quelles sont les problématiques et comment aider les cadres expatriés. Ces personnes peuvent même éventuellement aller en formation avec les cadres sur place et voire être issues de postes opérationnels. Dans le cas où l’entreprise ne peut s’appuyer sur une fonction RH stratégique, elle ne doit pas hésiter à faire appel à des consultants spécialisés.

  1. Crédible

La fonction RH doit également être crédible, en apportant de multiples outils et indicateurs de performance. Il est en effet important de suivre de près les expatriés et de mesurer leur performance.

Parmi  ces indicateurs figurent les indicateurs de réussite de la business unit, avec notamment des métriques économiques (parts de marché, succès du rapprochement avec le partenaire local, etc.), mais également des indicateurs plutôt RH (bien-être de l’équipe, style de management). On peut aussi utiliser des outils de mesure de la montée en compétences, voire aller plus loin en évaluant la capacité à faire du sens à l’international, une qualité cruciale pour anticiper le futur succès d’un cadre.

  1. Soutien 

Il faut suivre les cadres ainsi que les familles en général (conjoint suiveur et enfants), car leur adaptation a un impact sur la performance du collaborateur expatrié. Ce suivi doit être régulier. Or les enquêtes montrent, notamment durant la crise du Covid-19, que ce n’est pas assez le cas.

  1. Capitaliser

Enfin, il est très important pour l’entreprise de capitaliser sur les connaissances et compétences que chaque collaborateur aura acquis à l’étranger, et donc de disposer d’outils pour assurer le suivi et l’utilisation du savoir de ces cadres, ce qui contribue également à faciliter leur retour.

 

III. Assurer le suivi de chaque expatrié  au moyen d’une « carte d’identité » d’expatriation

Pour mieux assurer le suivi des cadres, il est possible de mettre en place une « carte d’identité » de l’expatrié. Il s’agit d’un « profil ID » qui peut être un outil très simple,, et qui permettra à toutes les personnes concernées d’avoir le même niveau d’informations sur les cadres expatriés. 

Cette carte d’identité peut contenir des informations sur l’employé, sa famille, ses expériences, les spécificités du poste, l’évaluation des performances, le plan de carrière et les attentes du cadre, le potentiel de croissance de l’apprentissage, les frais d’expatriation, etc. 

Ce type d’outil permet notamment, lorsque l’on parle d’un collaborateur expatrié en comité de carrière, et que l’on veut le faire repartir dans un autre pays, de disposer de toutes les informations nécessaires : ses missions et réalisations, son habitude des restructurations par exemple, les formations qu’il a suivies, le feedback de ses équipes, etc. C’est une mine d’informations très importantes qui peuvent tenir sur format très compact.

 

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Voir aussi “Comment la crise Covid transformera l’expatriation?”