Les facteurs d’échec à l’exportation

 

Echec et constance à l’exportation


Chaque année en France, sur 100 entreprises qui entreprennent une action d’exportation, seules 30 d’entre elles la renouvelle à l’horizon d’un an et elles ne sont plus que 21 en deuxième année. Au final, seules 8 entreprises continuent à exporter en continu 10 ans après.
Pourquoi une telle déperdition ? Quels sont les facteurs d’explication de ces échecs qui laissent chaque année plusieurs milliers de PME au banc de l’exportation (vente de produits mais également opérations d’implantation) ? Comment créer des conditions favorables pour aider les chefs d’entreprise à trouver la bonne voie de l’exportation ? La Fabrique de l’Exportation a conduit un travail exploratoire sur les facteurs d’explication de ces échecs à l’exportation. Ce travail s’appuie sur des études réalisées par des chercheurs en commerce international, les contributions des différents membres ainsi que les échanges menés au sein du Think Tank[1].
Nous avons d’abord analysé les types d’entreprises qui échouent à l’exportation afin de déterminer celles qui ne sont pas armées pour exporter et doivent se recentrer sur une activité nationale, et celles qui gagnent à être aidées voire accompagnées dans leur développement export. Dans un second temps, nous avons cherché à extraire les principaux facteurs d’échec pour formuler des recommandations que nous avons étayées par des témoignages de membres.

1. Quel est le profil type des entreprises confrontées à l’échec ?


Les analyses conduites dans les études que nous avons examinées établissent deux groupes distincts d’entreprises qui échouent à l’exportation : certaines indiquent que l’arrêt de leur activité d’exportation a été une mesure temporaire et d’autres ont pris une décision définitive.
Ces deux groupes d’entreprises sont les suivants :

  • les entreprises dites « résolues à ne plus exporter » (« desinterested ») : ces sociétés ont exporté dans le passé, ne sont plus engagées actuellement dans une activité d’exportation et ne prévoient plus d’exporter ; elles visent principalement le marché domestique et s’en satisfont jusqu’à ce qu’elles tentent une opération export, d’une manière opportuniste, puis cessent d’exporter. Le temps et les efforts consacrés à chercher activement des opportunités à l’international n’ont pas été valorisés par les dirigeants de l’entreprise ; les pouvoirs publics qui souhaiteraient aider ces entreprises dans leur développement international auront en conséquence à déployer de nombreux efforts pour changer la mentalité du dirigeant à ce sujet.
  • les entreprises dites « déçues » (« disappointed ») : ces sociétés ont exporté dans le passé, ne sont pas engagées actuellement dans une activité d’exportation mais prévoient d’exporter de nouveau à court/moyen-terme ; elles ne sont volontairement pas focalisées sur leur marché domestique, cependant elles ont une activité export irrégulière avant de cesser d’adresser des marchés étrangers. Ces entreprises espèrent reprendre une activité internationale dès que possible et sont ouvertes à un soutien des pouvoirs publics.

Pour le 1er groupe d’entreprises, les principales raisons de l’interruption de l’action d’exportation recensées sont les suivantes :

Pour le 2nd groupe d’entreprises, les raisons diffèrent :

Nous en déduisons que les facteurs d’explication de l’échec à l’exportation pour le premier groupe d’entreprises, les entreprises dites « résolues à ne plus exporter », sont liés à un manque de préparation et de de structuration de l’offre d’exportation de l’entreprise. Ce sont des facteurs d’échec « durs » qui traduisent une inexpérimentation de l’entreprise qui n’est en conséquence pas prête à se lancer dans une aventure internationale. Les équipes ne sont pas formées, l’offre est inadaptée, les réseaux de distribution à l’étranger sont méconnus, les risques liés au transport, à l’assurance ou encore au recouvrement ne sont pas maîtrisés. Les dirigeants de ces entreprises sont donc invités à renforcer leur avantage concurrentiel sur le marché national avant d’envisager une action d’exportation. Les pouvoirs publics sont eux invités à ne pas concentrer leurs efforts sur cette population d’entreprises.
Le second groupe d’entreprises, les entreprises dites « déçues », est lui confronté à des facteurs d’échec qui s’apparentent davantage à des difficultés, pour lesquelles une action corrective est envisageable. Une préparation du chef d’entreprise et un accompagnement par un tiers de confiance lui permettront de reprendre une activité pérenne d’exportation. L’intervention des pouvoirs publics peut faire sens dans ce cas de figure et permettre au dirigeant d’entreprise de se développer sur des marchés étrangers dans des conditions de risques maîtrisés.

2. Quelles solutions pour une exportation réussie ?


Les études analysées par le Think Tank démontrent que le chef d’entreprise, lorsqu’il décide d’entreprendre une action d’exportation, doit procéder à un examen scrupuleux de ses forces. Les risques liés à l’activité d’exportation sont nombreux et nécessitent une véritable structuration de l’offre. Dans le cas contraire, le chef d’entreprise doit accepter qu’il n’est pas prêt et renoncer, momentanément ou définitivement. Si l’offre présente des caractéristiques positives, alors le chef d’entreprise doit examiner avec clairvoyance ses forces et ses faiblesses.
Quatre facteurs principaux sont à examiner :

  1. les ressources humaines,
  2. le savoir-faire managérial du dirigeant,
  3. les connaissances industrielles/techniques spécifiques du dirigeant,
  4. la capacité du dirigeant à trouver des financements en cas de difficultés économiques.

Les études montrent que des sociétés dirigées par des chefs d’entreprise :

  • disposant d’une expérience préalable de vente de produits à l’étranger, réussie ou non,
  • disposant de ressources conséquentes,
  • ayant accès à l’information et sachant utiliser les réseaux,
  • ayant une bonne maîtrise du management,
  • disposant de compétences techniques fortes,
  • évoluant dans la même industrie que celle qu’ils ont connue en tant que salariés,

sont davantage construites pour exporter.
En conséquence, si nous devions retranscrire le parcours idéal d’une PME qui souhaiterait entreprendre une action d’exportation, nous pourrions le décrire comme suit :

  • la PME analyse ses ressources et ses aptitudes et les juge adéquates : la productivité de sa main-d’œuvre est en croissance, elle parvient à innover (développement régulier de nouveaux produits et de nouveaux process), elle jouit d’une bonne exploitation des ressources mises en place pour l’activité d’importation le cas échéant, etc. ;
  • la PME entreprend d’exporter sur des marchés de proximité (UE, OCDE) et consolide sa position en s’appuyant sur la croissance des marchés et en maintenant un équilibre avec les importations, elle rencontre ses premiers succès ;
  • la PME développe les technologies nécessaires pour être compétitive et augmente ses capitaux, elle devient alors un exportateur « avancé » (ou confirmé) et peut défendre ses positions sur les marchés à condition de maintenir sa capacité à développer et à acquérir de nouvelles technologies : brevets, R&D, et maîtrise des importations ;
  • la PME devient enfin « globalisée » grâce à la singularité de sa technologie (brevets) et à la qualité de son réseau à l’international.

Cependant, il convient de souligner que l’internationalisation d’une entreprise n’est pas qu’une question de stratégie, d’engagement international ou de drivers internes ou externes. La globalisation d’une entreprise est le fruit d’une évolution lente et complexe, dans laquelle interagissent de nombreux facteurs tels que les hommes, la technologie et la capacité à se construire un réseau international.

PRECONISATIONS


1/ Adapter le dispositif public de soutien à l’exportation des entreprises
Les pouvoirs publics ont pour objectif d’augmenter le nombre de PME exportatrices et ils soutiennent des actions dans ce sens.
Ces actions doivent s’inscrire dans la durée pour produire des chiffres d’affaires export significatifs (5 à 10 ans). Les pouvoirs publics doivent plutôt soutenir des entreprises déjà exportatrices pour les aider à entrer sur de nouveaux marchés (dans ce cas les résultats en termes de chiffre d’affaires se traduisent à plus courte échéance, 2 à 5 ans). Ce soutien peut également viser à pérenniser l’action des entreprises exportatrices sur les marchés où elles sont déjà présentes (résultats de chiffre d’affaires à 1 ou 2 ans).
Au moment de concevoir un programme d’aide à l’apprentissage de l’exportation, il faut garder à l’esprit la segmentation développée plus haut entre entreprises « résolues à ne plus exporter » et entreprises « déçues », car les solutions à leur proposer ne sont pas les mêmes[2] :
a) aux entreprises « résolues à ne plus exporter » il faut proposer des dispositifs qui leur permettent soit de transformer leur société en profondeur (coaching, « grand frère » exportateur, etc.), soit de concéder son exportation à un tiers (entreprise exportatrice complémentaire, négociant export, intermédiaire du commerce, etc. qui exporte déjà et pourrait vendre sa production à l’international)
b) aux entreprises « déçues » il faut proposer des dispositifs qui les aident à améliorer leur compétitivité export: conseil en stratégie marketing pour explorer toutes les modalités d’exportation possibles (ne pas toujours s’obstiner à vendre ses produits, apprendre à vendre son savoir-faire), les aider à renforcer leur stratégie) l’exportation, etc.

2/ Favoriser l’entrée des entreprises sur les marchés par des partenariats avec des intermédiaires
Une découverte importante des études est que lorsqu’une entreprise souhaite se développer sur un nouveau marché, en dépit d’une profusion d’information sur l’importance du recours à un partenaire ou un tiers pour réduire les risques liés à la distance géographique et aux différences culturelles, le chemin le plus emprunté par l’entreprise pour se développer à l’international est le développement en direct (par ses propres moyens). Un récent sondage réalisé par l’IFOP en janvier 2013 montre en effet que sur une population de 400 entreprises exportatrices interrogées, 78% d’entre elles ont entrepris de se développer seules à l’international.
Or, si l’on rapproche ce constat des statistiques d’exportation de la France, on note que sur 116.000 entreprises exportatrices en 2012, près de 82.000 ne prolongent pas l’expérience l’année suivante. Une corrélation naturelle s’établit donc entre ces deux populations d’entreprises.
A l’image de ce que font d’autres pays, les partenariats avec des intermédiaires de terrain devraient davantage être pris en compte (et promu) par le dispositif public (comme c’est le cas aux USA ou en Allemagne par exemple). Cette solution permet l’accès des PME à des marchés complexes sans dispersion d’effort.
En confiant le suivi, d’une importance capitale, à des intermédiaires dont c’est le métier, les PME mettent toutes les chances de leur côté pour une exportation réussie. Les études montrent d’ailleurs que les sociétés qui débutent une activité d’exportation par d’autres moyens, comme la coentreprise ou le recours à un agent, réduisent drastiquement leurs risques.
En recourant aux services d’opérateurs dont l’accompagnement export est le métier, les dirigeants d‘entreprises, qu’elles soient « déçues » ou « résolues à ne plus exporter », s’assurent un accompagnement sur mesure. Ces opérateurs sont la garantie d’une expertise de terrain et d’une culture du résultat qui en font les partenaires naturels de ces chefs d’entreprise. Ils sont en capacité d’accompagner, dans la durée, des entreprises sur des projets industriels complexes dans des pays difficiles et éloignés des zones de production françaises.

3/ Repenser le financement de l’exportation
Nous préconisons de réserver les financements publics aux seules entreprises ayant démontré de véritables capacités à se projeter à s’organiser et à piloter leur développement international. Cela aurait l’avantage d’aider plus fortement les entreprises à véritable potentiel tout en incitant les autres à s’organiser pour rentrer dans un cercle vertueux. Le tourisme économique à grande échelle a vécu. Il pourrait subsister sous la forme de voyages d’études ou d’éveil sur les marchés complexes mais la grande majorité des financements doit être réservée à un appui aux entreprises à fort potentiel, sur un spectre allant de la structuration et le suivi de la démarche de développement international jusqu’à l’accompagnement opérationnel dans les pays visés.
Créer en contrepartie une prime au succès, qui récompenserait les entreprises qui ont déjà conquis des parts de marché, pour leur permettre de consolider leur succès, nous paraît une solution bien plus adaptée.

Article “Les facteurs d’échec des entreprises à l’export” (version PDF)

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