Les entreprises familiales face au défi de l’internationalisation


Comment les entreprises familiales s’internationalisent-elles ? Pourquoi les réseaux et la confiance sont-ils si importants pour ces entreprises ? Les réponses de Mathew Hugues, professeur à l’université de Loughborough (Angleterre).

Qu’est-ce qui différencie les entreprises familiales des autres entreprises ?

La principale spécificité des entreprises familiales tient à leur mode de gouvernance : la propriété (détenue par les actionnaires) et le contrôle (exercé par le management) y sont unifiés, alors qu’ils sont en général séparés dans les autres sociétés. Mais les entreprises familiales se singularisent également par leurs objectifs: les entreprises classiques ont pour objectif essentiel la maximisation du profit et la performance financière (flux), mais les entreprises familiales privilégient avant tout la maximisation de la richesse (stock), y compris la richesse non financière, dite « socio-émotionnelle », qui inclut des concepts comme la préservation de l’identité, de la réputation et de la cohésion du groupe familial, le maintien de la propriété et du contrôle des actifs, le projet de transmission à la prochaine génération, etc. L’entreprise familiale est ainsi disposée à tolérer un risque économique et une perte financière à court terme si cela permet de protéger sa richesse socio-émotionnelle, ou de préserver le contrôle familial, son influence et son pouvoir. Cette priorité influence ses décisions stratégiques, notamment dans son internationalisation; la volonté de contrôler les actifs sur le plan du management et de la propriété, y compris les nouveaux actifs engendrés par l’internationalisation (filiales, etc), limite en particulier l’ouverture à des actionnaires extérieurs ou le recours à des investisseurs.

Comment les entreprises familiales ont-elles tendance à s’internationaliser ?

Dans leur internationalisation, les entreprises familiales semblent suivre le modèle classique d’Uppsala : un engagement progressif à mesure que la connaissance du marché se développe et que le risque et l’incertitude se réduisent: elles commencent par saisir des opportunités ponctuelles, puis exportent via des distributeurs ou des agents, avant de créer des filiales de vente, puis éventuellement de produire à l’étranger voire de créer des filiales de production et de distribution intégrées. Mais si elles adoptent ce modèle progressif c’est le plus souvent parce que, pour se développer à l’international, elles ont besoin d’acquérir des connaissances et de l’expérience d’une manière qui ne remette pas en cause le contrôle familial des activités.

Quelles sont les clés de la réussite de leur internationalisation ?

Dans cette dynamique particulière, les réseaux et la confiance ont une importance cruciale. La pratique du partage d’information au sein du réseau de l’entreprise est un facteur majeur du succès des entreprises familiales, non seulement à l’international, mais aussi pour l’innovation et la performance globale; mais pour les entreprises familiales, cette collaboration n’est possible que si la confiance est présente, d’où l’importance clé du « capital social » de l’entreprise, constitué par l’ensemble des liens de confiance que le groupe social familial et l’entreprise peuvent tisser avec des acteurs qui lui apportent des connaissances, des ressources, de nouvelles relations, et donc de nouveaux leviers pour créer de la valeur.
Comme toutes les entreprises, les entreprises familiales possèdent en effet un « capital social organisationnel », lié à leur secteur d’activité et aux relations nouées avec leurs partenaires, fournisseurs, clients, voire concurrents. Mais elles détiennent en outre un « capital social familial », fondé sur le niveau élevé de confiance et la communauté de vision construits par le groupe social familial dans la sphère privée. Il s’opère un partage des connaissances au sein de la famille et avec des personnes affiliées à la communauté familiale qui permet en effet d’améliorer la connaissance des marchés internationaux et peut servir de modèle pour créer des coopérations avec des partenaires de confiance.

Comment maximiser la valeur de ce capital social lors de la prise des décisions stratégiques ?

Les entreprises qui s’appuient trop sur le «capital social familial» prennent le risque de fonctionner en vase clos, avec une tendance à la redondance des connaissances, voire à un verrouillage familial qui peut affecter la performance de l’entreprise. Le décloisonnement des membres de la famille est donc fondamental. Il est important que certains des managers familiaux puissent sortir du cercle familial et établir de nouvelles relations extérieures, par exemple en s’expartriant pour s’occuper d’une filiale ou d’un réseau de distribution. Ils peuvent ainsi élargir leur réseau et en faire bénéficier tout le groupe familial.

Découvrez “Comment internationaliser une entreprise familiale” avec les conseils pratiques de Mathew Hugues.

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