Quel rôle le réseau et l’expérience du dirigeant jouent-ils dans la décision d’implantation des PME françaises en Afrique du Nord ? Les réponses de Charles Aymard, doctorant en sciences de gestion à l’université d’Aix-Marseille.
Quels sont les fondements théoriques de votre recherche ?
Depuis trois ans, on enregistre une baisse des investissements directs à l’étranger (IDE) à l’échelle mondiale. On constate également que peu de firmes multinationales sont vraiment globales mais que la plupart sont en fait plutôt « régionales ». Par exemple, les entreprises françaises investissent principalement en Europe de l’Est et en Afrique du Nord, plutôt que sur des marchés lointains comme l’Argentine ou la Chine.
Ma recherche se fonde sur la dynamique d’internationalisation. Pour étudier cette dynamique, je m’interroge sur les critères que le chef d’entreprise utilise pour décider d’une nouvelle décision d’investissement. Dans ce domaine les chercheurs en management international distinguent deux schémas d’internationalisation des entreprises : un modèle de développement plutôt prudent, étape par étape (modèle Uppsala), et un modèle d’internationalisation rapide et plus offensif, (modèle « born global »). Malgré l’émergence des born global depuis la fin des années 1990, le modèle Uppsala explique encore environ 75 % des cas des entreprises qui s’internationalisent et s’adapte très bien aux PME. C’est pourquoi j’ai choisi de l’adopter pour ma recherche. En outre, ce modèle fondé sur la prudence et une certaine aversion au risque semble adéquat pour aborder l’internationalisation dans la région MENA (Middle East and North Africa) puisque cette région est considérée comme une région plutôt risquée par Coface.
Quels sont les facteurs explicatifs de la décision d’implantation que vous étudiez ?
Je m’intéresse à trois facteurs principaux :
– le réseau social, défini comme les relations que le dirigeant entretient avec tout son écosystème : organismes d’appui aux investissements, communautés locales, entreprises présentes à l’étranger, clients, fournisseurs, partenaires financiers, famille, amis, etc. ;
– l’expérience de l’entreprise, son vécu, ses précédentes opérations à l’international, sa connaissance du Maghreb et de l’international ;
– la dynamique entre deux décisions d’investissement, car le modèle d’Uppsala dit que le résultats d’une implantation détermine l’intention d’une nouveau projet d’investissement.
Quelle méthode utilisez-vous pour étudier les entreprises françaises au Maghreb ?
Elle s’appuie sur deux phases : la première, qualitative, permet de comprendre les enjeux sur la base d’une « success story » ; la deuxième met en œuvre une enquête quantitative pour évaluer les tendances d’investissement sur la base de statistiques.
La première phase a déjà été réalisée à partir de l’étude de cas d’une PME marseillaise (NexVision) spécialisée dans les systèmes de vision complexe, qui fabrique notamment des casques à vision nocturne pour les pilotes d’hélicoptères ((ils l’ont fait pour d’autres hélicoptères mais pas pour le Tigre). Cette société s’est implantée dans plusieurs pays : Inde, Bulgarie, Maroc, Etats-Unis, et plus récemment Canada et Corée du Sud. Elle emploie une quarantaine de salariés dont 95 % d’ingénieurs. Nexvision s’est implantée au Maroc dans la ville de Fès après avoir remporté un appel d’offre pour la mise en place du système de vidéosurveillance de la ville. Elle est donc implantée au Maroc depuis 2011 via un partenariat avec des associés marocains. L’étude de la stratégie de cette entreprise a donc constitué la partie qualitative de mon étude.
La phase quantitative est en cours. Pour l’instant, elle porte sur 26 entreprises, l’objectif étant d’atteindre un panel plus représentatif de 200 entreprises environ. A ce stade les PME de l’échantillon étudié emploient 110 personnes, sont âgées de 32 ans, ont commencé leur internationalisation 23 ans après leur création, se sont implantées dans la région MENA 24 ans après leur création, et réalisent 50 % de leur chiffre d’affaires à l’international.
Quels sont les principaux résultats de votre recherche sur le rôle du réseau ?
Selon le PDG de l’entreprise étudiée, il est préférable de s’associer avec des partenaires locaux pour éviter toutes les complications liées à une conception de la temporalité qui n’est pas du tout la même qu’en France. Cette collaboration aide également à contourner les difficultés locales d’intégration et de corruption. Elle permet aussi d’adopter une politique RH plus précise, car la présence d’associés sur place a permis à l’entreprise d’accéder à une main-d’œuvre qualifiée et à des ingénieurs mieux formés que la moyenne.
Concernant la phase quantitative, les statistiques confirment que les PME qui s’implantent dans la région MENA ont des capacités de networking élevées : elles participent à des événements organisés par des associations professionnelles et développent surtout des liens forts caractérisés par une forte confiance. Nous constatons aussi que le chef d’entreprise, dans sa logique d’internationalisation, utilise principalement les conseils de ses clients ainsi que ceux d’entreprises opérant dans d’autres secteurs.
Plus généralement, on ne peut pas être accepté dans cette région sans prendre en compte l’aspect humain et toutes les dimensions de la sphère sociale. La participation à des manifestations locales et à la vie sociale sur place, via des clubs de sport par exemple est une nécessité.
Quel est le rôle de l’expérience ?
Le maître mot qui est ressorti de l’étude de cas, c’est la patience. Le principal enseignement est qu’il faut prendre du temps, et adopter une démarche de long terme pour réussir.
Il faut également accepter de partager son expérience avec son partenaire car cela est primordial pour adapter ses produits aux marchés locaux. Du côté des statistiques, les entreprises étudiées ont en moyenne deux implantations et douze années de présence dans la région MENA. Pourtant, malgré cette expérience, 50 % d’entre elles estiment encore avoir des difficultés à identifier les opportunités de développement et à s’adapter aux marchés de la région. Elles constatent souvent un décalage entre la réalité perçue en France, par exemple à partir d’échanges sur des salons (les attentes en terme de mise en œuvre de la stratégie et en terme de résultat), et la réalité locale une fois qu’elles sont sur place (la mise en œuvre effective de la stratégie).
Quels sont les enseignements sur le résultat de l’implantation ?
L’étude de cas nous donne un résultat un peu paradoxal, qui met en avant une particularité de la zone. Le dirigeant nous dit que son implantation au Maroc n’a pas été rentable mais considère néanmoins l’opération comme un succès car le projet a été mené à son terme et que la filiale a survécu dans le temps. On retrouve ce paradoxe dans les statistiques : 50 % des entreprises n’ont pas atteint leurs objectifs financiers mais les dirigeants qui ont répondu à l’enquête sont plutôt satisfaits de leurs implantations. Ils y trouvent une certaine forme de reconnaissance et de satisfaction liée à la réalisation de leurs projets. Cela s’explique par le fait qu’ils considèrent positivement le fait que l’implantation qu’ils ont créée sur place soit pérenne, même si elle n’atteint pas les objectifs financiers attendus.
Quelles sont les conséquences sur l’intention d’investissement ?
Six ans après sa première expérience au Maroc, le PDG de l’entreprise étudiée n’a pas de certitude sur un nouvel investissement en Afrique du Nord. Il considère que l’Algérie, la Libye et l’Egypte sont trop instables pour s’y installer mais qu’il existe par contre des points d’entrée en Tunisie. En revanche, il estime que le partenariat qu’il a noué au Maroc et la connaissance locale qu’il a acquise peuvent lui permettre de mieux se projeter en Afrique en fonction des opportunités. Mais pour l’heure, l’entreprise se tourne plutôt vers des pays développés (Canada et Corée du Sud). On retrouve cette tendance dans l’enquête : 50 % des entreprises n’ont pas l’intention d’investir une nouvelle fois dans la région. Néanmoins, la plupart considèrent que l’international reste une source d’opportunités. Mais l’instabilité et le succès mitigé des premières implantations dans la zone MENA semblent freiner la décision d’un nouvel investissement.