COVID-19 : Savoir identifier les signaux faibles et les mettre à profit

 

L’observation des précédentes crises montre que ce type de contexte est porteur de changements : vague d’innovations, nouvelles façons d’opérer sur les marchés, évolution des besoins de clients B2B ou B2C, nouvelles opportunités business, etc. Il est donc important de se doter d’un dispositif de veille permettant d’identifier très vite les “signaux faibles” qui annoncent les tendances de demain. Ainsi l’entreprise pourra élaborer des scenarii de sortie de crise plus pertinents et concevoir une stratégie de rebond.

 

1 ) Connaître les principaux signaux faibles
Bien qu’ils puissent être propres à chaque secteur d’activité voire à chaque entreprise, les signaux faibles relèvent en particulier des domaines suivants : 

  • Changements dans les comportements d’achat:

– nouvelles attentes des clients

– évolution du niveau de prix cible du consommateur

– transformation des canaux de distribution: e-commerce, convenience stores

– etc.

  • Nouvelles pratiques marketing:

– nouveaux leviers de promotion: réseau sociaux, communications videos, etc

– tendances pour s’adresser aux clients: nouveaux types de messages utilisés par les concurrents, etc

  • Evolution des acteurs du marché:

– apparition de nouveaux acteurs

– retrait de certains acteurs (entreprises qui cessent d’exporter) et disparition d’acteurs existants (dépôts de bilan)

  • Plans de relance dans les différents pays:

– Mesures sectorielles

– projets de recherche, politique de l’offre adoptés

– financement du commerce extérieur

  • Influence de la société civile:

– attentes exprimées par les acteurs engagés (ONG, think tanks, etc.)

– prises de position des partis politiques

– etc

  • Evolution du cadre réglementaire:

– éventuelles limitations à l’accès au marché

– nouvelles normes, barrières non-tarifaires en préparation

  • Conditions de financement

– accès au crédit

– évolution des délais de paiement

– comportement des bailleurs de fonds internationaux

  • Evolution des marchés et des conditions de reprise

– Vous devez être en mesure de détecter en amont la reprise sur chacun de vos marchés.

– Il est possible d’utiliser des variables proxies,variables plus faciles à mesurer que les indicateurs de vos marchés et corrélés avec eux. Exemple :le niveau des embouteillages du samedi est un proxy de la consommation retail.

– Selon le BCG Henderson Institute, l’intensité des mouvements des personnes et des biens, le niveau de la production et de la confiance seraient des “proxies” intéressants pour anticiper la reprise sur vos différents pays et marchés.

 

2 ) Réussir sa démarche de veille
Le succès d’un travail de veille s’appuie sur deux facteurs:

1. la mise en place des moyens et des mécanismes nécessaires pour favoriser le libre flot des informations entre toutes les parties prenantes de l’entreprise: salariés, clients, distributeurs, réseau.

– C’est le moment de tester et adopter de nouveaux modes de communication, comme par exemple la constitution de thésaurus internes sur google drive auxquels chacun peut contribuer et que chacun peut consulter.

– Les moments d’échanges réguliers sur les signaux faibles collectés permettront d’affiner la connaissance de ces signaux, et seront autant de motivations supplémentaires pour que les parties prenantes approfondissent leur recherche.

2. la révision fréquente des scénarii de crise (repenser ses segments de marché, ses circuits d’approvisionnement et de distribution, ses process, son marketing, des composantes de son modèle économique, etc) et son partage avec les parties prenantes permettent de donner un but et un objectif au travail de collecte des signaux faibles. Pour rappel, les entreprises doivent avoir idéalement trois scénarii de gestion de crise: un worst case scenario, un best case scenario et un scénario médian. Ce sont les signaux faibles qui alimentent le réajustement permanent de chaque scenario. Il est important de ne pas se focaliser sur le worst case scenario car la reprise est souvent plus rapide qu’anticipé ; sous-estimer son ampleur et sa date se traduit présente des inconvénients majeurs : manques à gagner, occasions ratées de reprendre le chemin de la croissance et de la prospérité, parts de marché prises par des concurrents.

 

3 ) Organiser la réponse en misant sur les signaux faibles : entre approche top down et bottom up
L’implication et le leadership du chef d’entreprise sont des éléments primordiaux pour prendre en compte des signaux faibles, mais aussi pour organiser la réponse et la stratégie de rebond de l’entreprise. L’ignorance du début ouvre assez vite la voie à la réflexion et l’apprentissage. Après avoir recç et analysé les différents signaux, le dirigeant devra émettre des directives claires envers toute l’organisation (top down) afin de dissiper l’incertitude et la confusion provoquées par la crise. Cependant, la crise sanitaire oblige les organisations à assurer une décentralisation des décisions et responsabilités de manière à favoriser la réactivité nécessaire sur le terrain et la remontée diligente des informations du terrain (bottom up). C’est donc une synthèse des deux approches qui permettra l’agilité nécessaire.

 

Recommandations:

Voici quelques recommandations sur la manière de prioriser son effort de veille pour tirer le meilleur parti des opportunités de la reprise:

Il faut suivre étroitement les programmes de recherche en cours qui visent à identifier des solutions thérapeutiques et développer un vaccin contre le COVID-19. Bien que tout le monde ait de l’intérêt pour ce sujet il est important de bien le suivre au niveau géographique et temporel: quels pays bénéficieront en premier de ces thérapies et / ou de ces vaccins, et à quelle échéance les autres pays suivront-ils ? Ces deux événements (identification d’un traitement efficace et production d’un vaccin) donneront le ton de la reprise dans chaque pays; l’anticiper peut constituer un sérieux atout.
Au niveau sectoriel quatre forces sont à suivre sur l’écran radar pour anticiper les opportunités post-COVID 19. Il faut ainsi :
– Intégrer les nouveaux apprentissages, plus que jamais nécessaires au niveau de l’intelligence économique, l’évaluation et la gestion des risques, la gestion de crise et comment devenir agile, résilient… 

– Observer les nouvelles attitudes:  des changements attendus au niveau du rapport des gens à la santé, l’hygiène, les relations sociales, les assurances, l’environnement…

– Observer les nouvelles habitudes: notamment en ce qui concerne le travail à distance, les achats en ligne, l’apprentissage en distanciel, les visioconférences…

– Identifier les nouveaux besoins et les besoins accrus : réingénierie des polices d’assurance, nouveaux business models en ligne, sources d’informations sur la santé, produits d’hygiène, de nettoyage, équipements et espaces de bureau à domicile…

Dans sa lecture des changements au niveau de la consommation il sera nécessaire d’adopter une lecture dynamique pour distinguer les phénomènes temporaires, ceux qui s’accélèrent, ceux qui sont en déclin et enfin ceux qui émergent.

Il importe de rester vigilant en ce qui concerne la réaction de l’opinion publique sur le sujet de la souveraineté et ses éventuelles conséquences en termes d’interdictions d’importer ou d’exporter, notamment pour ce qui concerne les produits agricoles, alimentaires et les dispositifs médicaux. 

 

Exemples de stratégies gagnantes:

Stratégie misant sur l’importance de la communication interne et du réseau
Une entreprise chinoise a créé une app appelée Huatong, plateforme interne d’information, pour s’assurer que ses employés et ses franchisés soient armés avec des informations à jour, en temps réel.  Cela a permis à ses franchisés de prendre de très nombreuses décisions de façon décentralisée, donc réactive, en utilisant le bon référentiel pour évaluer les situations.

 

Stratégies valorisant l’émergence de nouvelle solutions
– Si la création d’Amazon comme vendeur online de livres date de 1994, c’est l’éclatement de la bulle Internet (2000) qui a amené l’entreprise àse relancer via des partenariats avec des entreprises extérieures. Elle lança alors la “market place” qui fait aujourd’hui son succès; ceux qui ont adopté ce canal de distribution dès 2000 ont profité du boom d’Amazon.

– Ceux qui ont observé dès 2001 l’émergence d’Alibaba (signal faible à l’époque) ont pu y construire une forte position et disposer très vite d’un vecteur commercial efficace ; pour mémoire, on attribue aux attentats du 11 septembre 2001 et aux restrictions sur les voyages des entreprises américaines le début de la folle ascension d’Alibaba.

– De la même manière ceux qui ont vu dès 2003 le début du boom du e-commerce en Chine (signal faible à l’époque) ont pu largement profiter de ce nouveau canal de vente ; pour rappel on attribue à l’épidémie de SRAS en 2003 le boom du e-commerce en Chine. 

La question posée est donc “De quoi le COVID-19 est-il le point de départ?” Est-ce de la massification du e-commerce? du boom des salons digitaux? de la fin des transports en commun, des habitats collectifs? du boom des places de marché verticales BtoB? du retour à des magasins multi-produits de proximité? du boom des circuits courts? du boom des produits Bio?

 

Savoir éviter les fausses pistes

Dans les périodes de crise intense les medias abondent en contributions variées de la part des prévisionnistes. Gardez à l’esprit que leurs anticipations sont en général le fruit de leur propre idéologie, et qu’ils imaginent un monde post-COVID correspondant surtout à leurs souhaits. Par exemple, beaucoup espèrent une reprise plus “green” et pour autant les transports en commun sont pour l’instant un grand perdant de la reprise en Chine. Soyez au contraire agnostiques, factuels et non idéologiques ; regardez si les prévisions des uns et des autres se concrétisent dans des faits, des chiffres; ne prenez aucune décision sur des tendances supposées. 

 

Pour approfondir:

Martin Reeves, Philipp Carlsson-Szlezak, Kevin Whitaker, and Mark Abraham, Sensing and Shaping the Post-COVID Era,  April 3, 2020 
https://www.bcg.com/fr-fr/publications/2020/covid-19-reaction-rebound-recession-reimagination.aspx 
Martin Reeves, Lars Fæste, Kevin Whitaker, and Mark Abraham, Reaction, Rebound, Recession, and Reimagination, HBR, 23 mars 2020
https://www.bcg.com/fr-fr/publications/2020/covid-19-reaction-rebound-recession-reimagination.aspx
Martin Reeves, Lars Fæste, Cinthia Chen, Philipp Carlsson-Szlezak and Kevin Whitaker, How Chinese Companies Have Responded to Coronavirus, HBR, March 10, 2020
Joshua S. Bendickson, Laura Madden, William C. McDowell, Furkan Amil Gur, Entrepreneurial opportunity recognition in the face of disasters, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, March 2020.

Consultez également le thesaurus général “COVID & BUSINESS INTERNATIONAL”
https://docs.google.com/document/d/14zEjylF1-vBYBVi8al56h3jHvDIcNsQozZwmOPGMeMo/edit 

 

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Crédits et remerciements 

Ce texte est une production du groupe de travail « Réfléchir aux nouvelles approches de l’export » animé par La Fabrique de l’Exportation dans le cadre du Groupe « Solutions pour l’Exportation » auquel ont participé l’Adepta, BPI France, Business France, les CCE, CCI France, CCI France International, ICC France, La Fabrique de l’Exportation, MEDEF, MEDEF International, l’OSCI, Stratexio dès le début de la crise du COVID.

Renaud Bentégeat, Chloé Berndt, Emmanuelle Butaud-Stubbs, Omar Boulenouar, Stéphane Boulet, Cécile Boury, Charafa Chebani, Jean-Paul David, Bogdan Gadenne-Feertchak, Philippe Gautier, Jean-Christophe Gessler, Michelle Grosset, Sophie Guichard, Christophe Hery, Arnaud Leurent, Boris Lechevalier, Stéphanie Le Dévéhat-Picqué, Fabrice Le Saché, Rémy Maréchal, Charles Maridor, Frederic Rossi, Gaël Sabbagh, David Séjourne, Etienne Vauchez.