COVID-19 : Comment aborder les modes d’entrée immatériels? (franchises, licences de production, etc)

 

Analyse:

Développer son activité à l’international via les approches immatérielles nécessite très souvent la prise en compte de deux grandes dimensions : le juridique et le digital. Aussi les modes d’entrée intangibles ne sont pas applicables de façon identique et systématique à toute activité ou offre d’une entreprise: il peut paraître moins évident pour un fabricant de composantes industrielles de dématérialiser son métier dans la conduite de ses affaires à l’étranger que pour une entreprise de services. 

Quoi qu’il en soit, la révision de ses produits, process et marchés du fait de la crise offre à chaque entreprise l’occasion d’explorer de nouvelles avenues de relance, de croissance et de pérennisation de son business à l’international, et sa dématérialisation est un axe à explorer.

Le passage à un mode immatériel s’observe dans plusieurs domaines et dans une variété de cas, comme par exemple :

  • la fabrication sous licence d’un produit ou d’un service

  • la location d’un moule pour permettre la production d’une pièce

  • l’utilisation d’une marque commerciale pour distribuer un produit ou service

  • la distribution d’un produit ou service dans le cadre d’une franchise,

  • l’adoption d’un savoir-faire technique ou d’une technologie pour un process

  • l’impression 3-D de pièces avec vente du fichier modèle

  • etc

Le recours à des accords de licence liés à des process, des marques, des designs, le développement d’un réseau de franchisés, les transfert technologiques ou alors la conclusion d’alliances stratégiques sans capital sont autant d’approches immatérielles vers lesquelles l’entreprise peut migrer, pour peu que certaines conditions soient réunies comme par exemple, l’existence de brevets, de marques, d’un savoir-faire spécifique ou d’avantages concurrentiels.

En quoi ces modes d’entrée peuvent être plus profitables pour l’entreprise:

a) Une efficacité accrue

Des gains en terme d’efficacité sont observables à plusieurs niveaux dans le cadre d’un partenariat industriel: 

  • l’utilisation d’une technologie acquise via une licence évite à l’entreprise (licenciée) d’investir en R&D et lui apporte le savoir faire pour implanter diligemment les différents process de production. 

  • l’exploitation d’une technologie par un accord de partenariat avec un tiers permet une meilleure efficacité de la production et distribution du service 

En effet pour, le concédant (donneur de licence), octroyer une licence à une entreprise homologue à l’étranger lui permet notamment de : 
– éliminer les coûts, risques et délais associés à l’expédition des biens;
– s’assurer d’une meilleure proximité/réactivité auprès de la clientèle finale, 
– disposer d’une meilleure connaissance du marché, la production étant placée plus près des consommateurs/clients
– simplifier le processus de production et de vente, puisque c’est le licencié qui fait la production et la vente finale, alors que le concédant n’a qu’à facturer sa licence à chaque unité vendue. 
– d’accéder, pour la distribution de ses produits, à des forces de vente plus puissantes, un partenariat avec un partenaire industriel étranger permettant souvent de mobiliser des forces de vente supérieures à celle d’un simple distributeur. 
– d’allonger la pérennité du courant d’affaires, ce type de contrat étant passé en général pour des durées longues (3 à 5 ans) contrairement aux achats de produits qui sont plus volatils.

Dématérialiser signifie aussi consigner davantage les informations (ex.: instructions), les standardiser, ce qui contribue à réduire, voire éliminer l’erreur humaine à plusieurs égards.

Si chacun des deux partenaires fait ce pour quoi il est le meilleur, ce type partenariat représente la meilleure efficacité économique pour entrer sur un marché.

b) Des investissements moindres

Les investissements nécessités par ce type de partenariat ne représentent parfois qu’une fraction des sommes requises dans un mode d’entrée plus traditionnel, notamment par rapport aux cas d’investissements directs commerciaux ou industriels, si bien que le rapport risque-rendement s’améliore de façon appréciable. 

c) La réduction de certains risques

Le passage à un mode d’internationalisation intangible permet de réduire certains risques pour l’entreprise: les risques liés à l’expédition de marchandises s’estompent, les risques de barrière à l’entrée aussi. De plus, la réduction significative des besoins de déplacement des collaborateurs à l’étranger vient non seulement soulager la trésorerie mais élimine tout un lot de risques (vol, sécurité personnelle, etc). 

d) L’ouverture de développements stratégiques possibles

La nature des actifs clés de l’entreprise se modifie, évoluant d’un savoir faire produit à un savoir faire de process, marque, marketing, etc.

Par ailleurs, ce type de partenariat débouche parfois sur des accords de licence croisés, voire des alliances inter-entreprises, qui permettent aux partenaires d’accroître leurs synergies et de fonctionner dans les deux sens, chacun devenant concédant / licencié de l’autre, ce qui permet d’équilibrer la relation et d’en assurer une meilleure stabilité.

e) une meilleure rentabilité

L’adoption de modes immatériels, voire contractuels, exigent moins de ressources financières qu’un investissement étranger direct et permettent parfois de vendre beaucoup plus qu’un accord avec un agent ou un distributeur. Les coûts d’entrée sont comparables à ceux des modes d’entrée dits légers (agents, distributeur), et les coûts de sortie sont moins élevés que les modes d’entrée lourds (création de filiale, etc); en outre ces partenariats sont plus résilients et débouchent sur des volumes plus forts, de sorte que l’effort peut amorti sur une base de temps et un volume de ventes plus élevé. Ainsi, s’ils engendrent des chiffres d’affaires plus limités, les modes d’entrée matériels sont souvent plus rentables que les modes d’entrée matériels.

f) une plus forte valeur RSE

Les modi operandi liés à des modes d’internationalisation immatériel ouvrent sur des circuits plus courts, impliquent moins d’intermédiaires, créent plus de valeur locale, permettent parfois, à la faveur du digital, un contact direct avec les clients ou interlocuteurs finaux. Aussi, les approches immatérielles s’inscrivent davantage dans le respect des enjeux environnementaux en ce que l’expédition de marchandises s’opère dans un rayon plus court, donc en phase avec la décarbonation mais aussi plus économique. 

En quoi ce type de transaction est plus risquée et plus complexe pour une entreprise:

De nouveaux risques peuvent apparaître dans ce type de transaction. 

Le premier d’entre eux est l’asymétrie des positions du concédant et du licencié: le concédant n’étant pas en contact direct avec les clients, le licencié, une fois la technologie maîtrisée, pourrait tenter de renégocier (à la baisse) les termes de l’accord, de décider de lancer une activité concurrente à l’échéance de l’entente, voire de chercher à s’affranchir de son contrat. 

La distance entre les partenaires, conjuguée au fait qu’il s’agisse de deux structures indépendantes, pose les défis suivants:

  • Risque de déloyauté: dans le cas d’un accord de licence, par exemple, il peut être difficile pour le propriétaire d’une licence de contrôler le nombre d’unités produites par le licencié qui peut user de techniques pour dissimuler le volume de production.

  • Risque de quasi-concurrence: qu’il s’agisse d’un allié stratégique, d’un licencié ou un franchisé, il y a toujours un risque que le partenaire étranger devienne un concurrent.

  • Usage des biens produits non conformes aux termes de l’entente: il existe la possibilité que le produit ou la marque (ex.: franchise) soient mal utilisés ou présentés aux clients, ce qui pourrait porter préjudice à l’entreprise. 

  • Le risque de copie, de fraude ou de détournement est également présent dans le cas des modes d’internationalisation immatériels. 

Par conséquent, l’entreprise doit être vigilante face aux risques qui peuvent faire irruption dans ce contexte, notamment le risque lié au vol de propriété intellectuelle, à la protection des données, aux incompréhensions ou conflits résultant des écarts culturels (du fait de l’éloignement), aux différences liés aux systèmes juridiques (vue l’importance accrue du volet contractuel), etc.

Ceci montre l’importance que revêt la dimension juridique pour mettre en place ces modes d’internationalisation. Ceci requiert l’implication de compétences à la fois de juristes praticiens de ce type d’accord à l’international et de conseils experts dans l’ingénierie de telles relations d’affaires.

 

Recommandations:

  • Travailler en mode projet avec votre partenaires pour construire votre relation:

  • faire assez vite un POC (Proof of Concept) pour mettre en évidence les rôles respectifs et les risques et espérances: privilégier le test vs la construction abstraite; le POC doit être temporaire voire ponctuel, son scope peut être limité, son exécution rustique car il s’agit de tester les bases sans pour autant implémenter tout le partenariat créer une logique de coopération qui sera win-win dans la durée: l’ingénierie du deal doit faire en sorte que chacune des deux parties ait constamment besoin de l’autre

  • imaginer des modes de contrôle/monitoring du deal qui ne repose pas entièrement sur la bonne foi de l’autre partie, mais sur un tiers ou un détecteur autre

  • se mettre d’accord dès le début sur le fait que les manquements au contrat seront très fortement pénalisés, pour éviter tout comportements opportunistes d’une des deux parties.

  • explorer la possibilité de d’établir un partenariat croisé qui permet aussi de s’assurer d’un comportement loyal du partenaire.

  • Concevoir des approches de contrôle / monitoring des termes du deal, notamment dans le cas de rémunérations variables fondées par exemple sur le volume produit :

  • activer des dispositif qui permettent de tracker l’utilisation d’une machine ou d’une technologie nécessaire à la fabrication ou à la commercialisation du produit 

  • implanter des dispositifs d’activation / désactivation du produit à distance

  • mettre en place des pratiques de surveillance du partenaire par des tiers (comptage des camions en sortie d’usine, suivi des recrutements, etc)

  • trouver les technologies de suivi de la production industrielle pour des deal de production partenariale

  • Impliquer des experts pour construire votre partenariat immatériel:

  • experts en transferts de technologie et licence, experts en franchise: ingénierie du deal, modes de contrôle

  • protection de la propriété intellectuelle, expert en gestion de marques

  • avocats en droit international spécialistes de ce type d’opération: conseils juridiques et fiscaux

  • fiscalistes: traitement des royalties et redevances

 

Pour Approfondir 

Gordon Drakes & David Bond, Covid-19 – how franchise and distribution networks can respond, Fieldfisher, 19 March, 2020
https://www.fieldfisher.com/en/services/franchising/franchise-commercial-law-blog/facts-blog-covid-19-update-and-spring-round-up.
How franchisors and franchisees can work together to combat the impact of Covid-19
https://www.lewissilkin.com/en/insights/how-franchisors-and-franchisees-can-work-together-to-combat-the-impact-of-covid-19 
International Licensing Agent Representation in a COVID-19 World 
https://www.totallicensing.com/international-licensing-agent-representation-in-a-covid-19-world/

Consultez le thesaurus général “COVID & BUSINESS INTERNATIONAL”
https://docs.google.com/document/d/14zEjylF1-vBYBVi8al56h3jHvDIcNsQozZwmOPGMeMo/edit

 

Pour enrichir cet article:

Si vous voulez enrichir cet article n’hésitez à nous écrire avec vos suggestions d’amélioration: jpdavid@mercadexeurope.com

 

Crédits et remerciements 

Ce texte est une production du groupe de travail « Réfléchir aux nouvelles approches de l’export » animé par La Fabrique de l’Exportation dans le cadre du Groupe « Solutions pour l’Exportation » auquel ont participé l’Adepta, BPI France, Business France, les CCE, CCI France, CCI France International, ICC France, La Fabrique de l’Exportation, MEDEF, MEDEF International, l’OSCI, Stratexio dès le début de la crise du COVID.

Renaud Bentégeat, Chloé Berndt, Emmanuelle Butaud-Stubbs, Omar Boulenouar, Stéphane Boulet, Cécile Boury, Charafa Chebani, Jean-Paul David, Bogdan Gadenne-Feertchak, Philippe Gautier, Jean-Christophe Gessler, Michelle Grosset, Sophie Guichard, Christophe Hery, Arnaud Leurent, Boris Lechevalier, Stéphanie Le Dévéhat-Picqué, Fabrice Le Saché, Rémy Maréchal, Charles Maridor, Frederic Rossi, Gaël Sabbagh, David Séjourne, Etienne Vauchez.