COVID-19 : Comment assurer la cohésion interne de votre entreprise?

L’entreprise souffre et résiste sur son marché domestique, l’export patine et coûte beaucoup d’argent ? Comment continuer à prendre les bonnes décisions pour ne pas rater la reprise des marchés internationaux ?

 

Analyse

La crise du COVID met en exergue une situation très complexe au sein de certaines entreprises exportatrices : les stakeholders (salariés, administrateurs, actionnaires) peuvent avoir tendance à vouloir remettre en cause les investissements sur l’export, trop consommateurs de cash, et peu rentables à court-terme, au profit d’une stratégie cashflow-only.

Pour les entrepreneurs, l’accumulation de :

– l’absence de vision dans la durée de la crise et/ou sur les aides d’Etat des différents pays où l’entreprise est présente, 

– le besoin de cash immédiat pour couvrir les frais de l’entreprise, 

– et les pertes prévisibles sur 2020, peut en effet accentuer cette volonté de repli sur les marchés nationaux à court terme. 

Ainsi l’enquête de Team France Export est frappante sur le sujet : une entreprise sur deux a stoppé son activité export, soit pour des raisons liées à l’incapacité de se déplacer, soit pour des motifs plus profonds liés aux problèmes de cash à court terme. 

Néanmoins il semble clair que les pays où la crise COVID est la plus forte (tant sur le plan sanitaire qu’économique) sont certains pays d’Europe (UK, France, Italie, Espagne) et les Etats-Unis. Que dans le reste du monde la crise sanitaire a soit déjà été contrôlée (Chine) soit n’a pas eu la même violence qu’en Europe (Afrique, Asie, Amérique latine) ; il semble donc clair (cf les prévisions du FMI en date du 14 avril) que l’impact économique du COVID sera donc le plus fort sur les pays européens, ce d’autant plus qu’ils avaient déjà la croissance la plus faible du monde. C’est l’Asie qui sera la seule région du monde à ne pas avoir une croissance négative en 2020 et c’est ce continent qui redémarrera le plus fort en 2021, avec une croissance prévue de 8,5% (contre 3 à 6% pour les autres régions du monde); et en 2022 la croissance restera forte en Asie, Afrique, Etats-Unis.

Il apparaît donc que, dans un contexte où la réaction immédiate des stakeholders est opposée aux intérêts à 12 mois de l’entreprise, le rôle du dirigeant est fondamental pour réaligner toute l’entreprise et ses actionnaires ; et dans ce domaine rien ne peut être traité comme avant la crise : la posture du dirigeant doit changer, tant en terme de communication auprès de ses collaborateurs qu’en terme de pilotage et d’organisation.

 

Recommandations

1. en terme de Communication 

La communication en cette période est essentielle. 

a) Communication pour l’ensemble des collaborateurs : 
Il ne faut pas tout remettre en cause sous prétexte d’une mauvaise passe (“l’export nous a beaucoup aidé, il est hors de question de briser une mécanique qui a fonctionné”). Les collaborateurs export de l’entreprise, qui avaient pour habitude d’être les seigneurs de l’entreprise – qui coûtent chers, sont souvent mieux payés, et font parfois preuve d’un certain mépris à l’égard des autres collaborateurs de l’entreprise, se heurtent aujourd’hui au retour du bâton et sont sous les feux des critiques. Le dirigeant doit cependant maintenir la démarche et valoriser ceux qui travaillent sur le marché interne et permettent aujourd’hui de passer le cap des pertes export sans remettre en cause la stratégie initiale de développement international. 

b) Communication à l’égard de la Gouvernance ou des actionnaires: 

Les actionnaires ont un raisonnement très court termiste et dans ce contexte incertain couplé avec la nécessité de réduire les frais généraux, les poussent à vouloir se séparer du personnel à l’international.  

Le dirigeant doit donc convaincre les actionnaires de maintenir le cap. Le dirigeant doit chercher à mettre du rationale sur la table des actionnaires pour les convaincre qu’il faut maintenir l’effort de promotion export, notamment parce qu’à 12 mois c’est un calcul payant, et que chaque part de marché perdue du fait d’un retrait sera beaucoup plus dure à reconquérir. Le dirigeant doit aussi chercher comment mutualiser ses coûts de prospection export avec d’autres entreprises pour partager les coûts dans cette période creuse.

2. en terme de Savoir être :

Le dirigeant fait face à une situation complexe :

Il doit adapter son leadership en conséquence, manifester de l’empathie, vis à vis de ses collaborateurs, de ses clients, de ses fournisseurs qui eux mêmes sont parfois dans des situations très tendues. Il doit faire preuve plus que jamais d’exemplarité et de transparence, être capable de fédérer autour d’un projet “extra-ordinaire”, trouver une voie de re-mobilisation des équipes et des parties prenantes. Il doit dire la vérité sur la situation. Il doit à la fois  être capable de discernement, identifier les tendances de fonds, pouvoir élaborer des scenarii de sortie de crise et savoir prendre des décisions. Mais aussi, anticiper, montrer le cap et (ré) organiser, tout cela dans un monde VUCA (volatile, incertain, complexe et ambigu).

a) En terme de management:
Il doit avoir la capacité à faire émerger de nouvelles solutions, donner le droit à l’erreur, mettre en place une organisation résiliente et plus performante qu’en temps normal, et sans doute, revoir les modes de développement, externaliser ou mutualiser certaines missions, en s’appuyant sur des réseaux locaux (CCIFI, OSCI, CCE, etc.).

 

Exemple de stratégies gagnantes

Dans l’hôtellerie: convaincre les actionnaires de profiter de la crise pour faire des travaux

Il s’agit d’un groupe hôtelier en Afrique, qui suit une stratégie de montée en gamme et dont tous les établissements sont aujourd’hui fermés ; le management propose aux actionnaires d’en profiter pour faire pendant les mois à venir tous les travaux de rénovation planifiés sur les 3 années à venir : c’est clairement la bonne stratégie, car les travaux sont pénalisants pendant les périodes où les hôtels sont ouverts ; mais les travaux sont un très gros investissement, et le dialogue est difficile avec les actionnaires.

 

Les fausses pistes, les erreurs à ne pas commettre:

L’idée reçue qui circule (en France) sur ce sujet c’est que cette crise sonnerait la fin du commerce international ; c’est évidemment complètement faux, et  même si le commerce international sortira transformé de cette crise il est certain que les pays continueront à exporter les produits qu’ils savent faire le mieux / à importer les produits que les autres savent mieux faire ; le rationale pour le commerce international est tellement fort (et la pauvreté qui naîtrait d’un arrêt des échanges tellement évidente) qu’aucun pays ne se lancera dans une remise en cause en profondeur du commerce international, tout au plus à des ajustements sur certains produits. Croire que le commerce international ne repartira pas c’est faire un cadeau à vos concurrents.

 

Pour Approfondir

Consultez également le thesaurus général “COVID & BUSINESS INTERNATIONAL”
https://docs.google.com/document/d/14zEjylF1-vBYBVi8al56h3jHvDIcNsQozZwmOPGMeMo/edit 

 

Pour enrichir cet article:

Si vous voulez enrichir cet article n’hésitez à nous écrire avec vos suggestions d’amélioration: delegue-general@fabrique-exportation.fr

 

Crédits et remerciements 

Ce texte est une production du groupe de travail « Réfléchir aux nouvelles approches de l’export » animé par La Fabrique de l’Exportation dans le cadre du Groupe « Solutions pour l’Exportation » auquel ont participé l’Adepta, BPI France, Business France, les CCE, CCI France, CCI France International, ICC France, La Fabrique de l’Exportation, MEDEF, MEDEF International, l’OSCI, Stratexio dès le début de la crise du COVID.

Renaud Bentégeat, Chloé Berndt, Emmanuelle Butaud-Stubbs, Omar Boulenouar, Stéphane Boulet, Cécile Boury, Charafa Chebani, Jean-Paul David, Bogdan Gadenne-Feertchak, Philippe Gautier, Jean-Christophe Gessler, Michelle Grosset, Sophie Guichard, Christophe Hery, Arnaud Leurent, Boris Lechevalier, Stéphanie Le Dévéhat-Picqué, Fabrice Le Saché, Rémy Maréchal, Charles Maridor, Frederic Rossi, Gaël Sabbagh, David Séjourne, Etienne Vauchez.