COVID-19 : Comment renforcer une relation d’affaires internationale en temps de crise ?

 

Analyse:

La crise sanitaire n’épargne personne. Le monde est ébranlé, aussi en est-il de tous vos partenaires commerciaux, agents, distributeurs, grossistes… jusqu’au client final. Vos relations d’affaires en seront challengées, mais c’est aussi dans ce contexte que se créent les relations les plus fortes: si vous réussissez à soutenir vos partenaires et à les accompagner dans ce climat éprouvant et déstabilisant, ils vous en seront d’autant plus reconnaissants (et vous préfèreront à leurs autres partenaires qui ne parviennent pas à bien travailler avec eux pendant cette période de crise).

En effet aider ses partenaires internationaux lorsqu’ils sont en difficulté favorise leur loyauté (donc leur business) pour de nombreuses années.

Le contexte de crise est davantage propice aux relations d’affaires déjà existantes qu’au développement de nouvelles relations. L’expérience montre en effet qu’il est plus difficile de vendre à un nouveau client qu’à un client déjà existant. La priorité va donc à la consolidation des relations existantes solvables et porteuses ainsi qu’aux propositions de montée en gamme ou de ventes croisées avec ces mêmes clients.

Voici différents éléments auxquels vos partenaires commerciaux pourraient être sensibles dans cette phase de crise:

1. Les éléments liés à l’orientation client:

  • la capacité à poursuivre l’exécution des termes prévus au départ, nonobstant les aléas de votre exploitation

  • la capacité à se montrer solidaire des partenaires commerciaux, pour leur montrer le souci quant à leur situation (et que vous cherchez à trouver des solutions avec eux, pour eux)

  • la capacité à partager des informations à les partenaires, clients ou fournisseurs, au sujet d’événements ou de sujets d’intérêt pour eux. Ce geste, lorsque pratiqué de manière régulière, solidifie durablement le lien d’affaires;   

  • la capacité à écouter :dans des moments difficiles, prêter l’oreille peut déjà représenter une aide précieuse pour un partenaire international et ce geste est d’autant plus apprécié que ce partenaire est distant géographiquement.

  • la capacité à afficher de la transparence, notamment auprès de vos partenaires fournisseurs si par exemple vous devez les informer (si possible à l’avance) de retards de paiement;

  • la volonté d’aider vos fournisseurs ou vos clients à résoudre leurs problèmes, à les aider à faire de meilleures affaires, notamment en leur référant des prospects;

2. Les nouvelles solutions pour faire évoluer la relation

  • la capacité à adapter le produit ou service pour mieux répondre aux exigences de la demande en ce contexte de crise: mise en avant des produit à prix plus bas, adaptation au contexte sanitaire d’utilisation de vos produits, adaptation aux nouveaux circuits de distribution, etc.

  • la capacité à augmenter la réactivité des livraisons, pour faire face à une demande du marché en stop and go

  • la capacité à mettre en place des promotions, des privilèges clients, des promotions participatives alliant fournisseur et distributeur, etc

  • la capacité à apporter des formations aux nouvelles offres, de nouvelles dispositions du partenariat, un nouveau partage des rôles, pour assurer la bonne implémentation de de la stratégie;

  • la capacité à entrer dans de nouveaux types de relations commerciales, fondé sur une redéfinition du partage du risque, comme par exemple le “dépôt vente”, etc

  • la disposition à alléger les conditions de paiement pour les clients, sous réserve d’assurance crédit ou de solvabilité évidente, en négociant en échange des contreparties commerciales pour équilibrer cet effort et ce risque;

  • la capacité à apporter des solutions de financement aux clients et distributeurs, pour qu’ils puissent continuer à payer les produits / services 

Néanmoins les périodes de crise favorisent aussi les pratiques “opportunistes”, c’est à dire l’exploitation d’un rapport de force et des actes déloyaux qui se manifester dans les moments de grandes tensions et d’incertitude. Ces comportement risquent bien sûr de causer des torts à la relation d’affaires et risquent de la remettre en question, mais là aussi votre capacité à gérer les comportements éventuellement erratiques ou de panique du partenaire commercial peuvent se retourner à votre avantage si vous savez y faire face (pour autant que vous ayez toujours envie de travailler avec ce partenaire).

Quoi qu’il en soit, l’entreprise doit, nonobstant la crise et ses impératifs à court terme, se projeter dans une relation durable, bénéfique à toutes les parties prenantes.

 

Recommandations:

Renforcer le dialogue dans un moment de tension

La disposition à écouter son partenaire, à s’enquérir de ses attentes ou besoins et à lui partager des informations utiles est essentielle pour consolider les bases de la collaboration. 

Ce dialogue doit être initié et encouragé grâce aux multiples moyens qu’offrent les TIC aujourd’hui pour communiquer partout sur la planète. Le cas échéant, l’entreprise devrait aller jusqu’à accompagner son partenaire dans l’adoption de nouveau dispositif de communication (ex.: Microsoft Teams) de manière à établir et entretenir le dialogue avec celui-ci.

Passer en mode collaboratif pour faire face à l’adversité

L’enjeu est de passer, à la faveur de ce contexte de crise, d’une relation client-fournisseur (parfois conflictuelle) à une relation à trois, où distributeur et fournisseur doivent s’organiser ensemble, en partenaires, pour faire face aux besoins du marché et aux problèmes suscités par la crise. Dans un contexte de crise, face au risque de perdre beaucoup, il est parfois plus facile de réaligner les intérêts du fournisseur et du distributeur.

Ceci se matérialise par les inflexions suivantes dans votre relation avec vos partenaires commerciaux:

  • passer d’une relation de négociation client-fournisseur à une relation coopérative pour approcher ensemble le marché et adresser ensemble les problèmes

  • adopter un mode de partage de l’information, le plus transparent possible, pour alimenter la réflexion commune et optimiser les réactions / décisions prises (offensives et défensives)

  • se fixer des objectifs communs à moyen et long termes et se projeter dans une collaboration commerciale coopérative

  • créer des rituels inclusifs pour solidariser vos équipes respectives et créer un esprit collaboratif

Prévenir (et gérer) les comportement défavorables de la part du partenaire

Un bon système de monitoring du partenaire (recommandation précédente) permettrait à l’entreprise de rester attentive à la dégradation éventuelle de la relation d’affaires. Dans les moments de crise, les comportements opportunistes prennent parfois plus d’ampleur ou sont plus fréquents. Aussi, les biais culturels sont accentués, ce qui accroît les risques de conflit, notamment pour une entreprise moins familière avec la conduite d’affaires à l’étranger. Des mesures doivent être mises de l’avant pour anticiper et gérer en temps utile ces situations, comme le recours diligent aux conseils juridiques, à la médiation et à l’arbitrage.

Monitorer le partenaire et de la relation

A l’instar des activités de surveillance préconisées pour détecter les signaux faibles d’un environnement des affaires en pleine ébullition, la veille de ses partenaires commerciaux revêt une importance critique. L’entreprise doit être continuellement au fait de leurs activités de manière à anticiper les risques et menaces ou tirer avantage d’opportunités. L’entreprise doit porter une attention spéciale aux aspects suivants:

  • la position du partenaire dans son écosystème: sa solvabilité, ses parts de marchés, sa réputation, sa capacité d’adaptation au nouveau contexte, etc.

  • l’état de la relation avec le partenaire, l’importance de celle-ci pour le partenaire, les signaux faibles de possible dégradation (identifier les indicateurs à suivre à ce sujet), les risques sur les barrières à l’entrée, sur la préférence nationale, etc.

Ré-inventer la relation commerciale

Un autre aspect du renforcement de votre relation avec vos partenaires commerciaux (clients, distributeurs, fournisseurs…) peut consister à réfléchir à de nouvelles manières d’organiser la production, le conditionnement, le SAV, la distribution pour optimiser le service rendu au marché et la réactivité du tandem fournisseur-distributeur (et donc par corollaire le partage de l’information qui va avec). 

Les moments de crise comme celle que nous vivons actuellement favorisent, voire autorisent, les remises en question du modus operandi qui avait été défini par les parties. S’il existe un moment où des initiatives ou nouvelles façons de faire peuvent être implantées, c’est maintenant !

Prendre des participations 

La réingénierie de la relation peut s’étendre au renouvellement de la nature même de la relation avec le partenaire en amont ou en aval. La prise de participation dans son activité est parfois une avenue indiquée pour travailler d’encore plus près avec le partenaire, rester actif et préserver sa posture concurrentielle dans le marché. 

Pour ce faire, l’entreprise doit appréhender un tel projet dans une perspective de long terme et avec une vision panoramique tout le long de la supply chain.

 

Exemples de stratégies gagnantes:

Adaptation du produit: les constructeurs automobiles chinois ajoutent des filtres anti-COVID sur leurs voitures et relancent la promotion avec leurs concessionnaires. L’entreprise Le “Healthy Car Project” de Geely vise à empêcher la pénétration de minuscules particules dans la voiture, protégeant ainsi les conducteurs et les passagers des substances nocives. en outre, dans ce climat ou le “sans contact” est plébéscité, lors de la livraison de voitures neuves Geely “utilise des drones pour transmettre les clés aux nouveaux clients, directement à leur porte afin de limiter davantage les interactions avec le personnel.”

https://www.bbc.com/news/business-52470592 

Redéfinition des CGV entre un fournisseur et ses distributeurs

Une constructeur canadien de véhicules récréatifs haut de gamme à modifier ses conditions pour passer d’un mode “achat-vente” à celui de dépôt-vente”. Même la vente de produits haut de gamme a été affectée par les effets de cette crise du fait du confinement. Ce gestion de la part du fournisseur permettra de démontrer l’intérêt de celui-ci à l’égard de ces clients (qui vendent aussi d’autres marques) et permettra à ces derniers de penser plus souvent à lui et ses véhicules récréatifs dans leur effort de vente.

 

Les fausses pistes, les erreurs à ne pas commettre:

Les comportements opportunistes. Les circonstances qui entourent la crise du coronavirus peuvent faire apparaître certaines pratiques arrivistes parfois dépourvues de scrupules avec pour but de saisir des opportunités mais au détriment de la relation avec ses partenaires. Par exemple, la vente à prix fort de certains biens critiques bénéficiant d’une raréfaction temporaire peut menacer une relation d’affaires sans compter la mise en péril de l’image de l’entreprise.

Durcir le ton. En dépit de la pression accrue que pose les effets de la crise sur les activités et la trésorerie de l’entreprise, un manque de souplesse dans ses façons de faire, dans l’exploration de nouvelles avenues ou au niveau des CGV est contraire à tout ce qui est préconisé pour entretenir et enrichir la relation d’affaires.

Ne rien changer, attendre que la tempête passe. Le contexte du COVID-19 oblige les entreprises à être réactives, personne ne peut espérer rester sur ses positions antérieures.

 

Pour approfondir:

Managing Business Relationships During the Global Coronavirus Health Crisis: A Way Forward 
https://www.jdsupra.com/legalnews/managing-business-relationships-during-94809/ 
5 Considerations for building strong international business relationships
http://www.tradeready.ca/2015/trade-takeaways/5-considerations-building-strong-international-business-relationships/
7 Ways to Build Relationships with Overseas Companies
https://business.aib.ie/blog/2015/03/7-ways-to-build-relationships-with-overseas-companies
“Récompenser l’honnêteté et non la performance de vos fournisseurs chinois”, article, Tara Hadler, REDD, 04/02/2013
https://redd.nbs.net/articles/recompenser-lhonnetete-et-non-la-performance-des-fournisseurs-chinois 
Becoming a preferred customer one step at a time, Industrial Marketing Management, 2012
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0019850112001745 
Aude Guesnon, Mission affacturage et geo-procurement, Decision-Achats
https://www.decision-achats.fr/Thematique/strategie-achats-1236/Breves/Mission-affacturage-geo-procurement-348991.htm
5 Tips to Forge Stronger Relationships With Customers During the COVID-19 Crisis, Inc. Magazine,
https://www.inc.com/entrepreneurs-organization/5-tips-to-forge-stronger-relationships-with-customers-during-covid-19-crisis.html
Ensure That Your Customer Relationships Outlast Coronavirus, HBR, April 2020,
https://hbr.org/2020/04/ensure-that-your-customer-relationships-outlast-coronavirus
Six ways to rebuild trust after a crisis, The University of Queensland – Business School, 2018,
https://business.uq.edu.au/momentum/six-ways-to-rebuild-trust-after-crisis 
Autres partenaires : Improving relationship quality during the crisis, Service Industries Journal, February 2020,   
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02642069.2018.1441829 
Covid-19 and digitalisation: 4 areas of tech set to boom post-pandemic,
https://www.information-age.com/covid-19-digitalisation-tech-boom-post-pandemic-

Consultez également le thesaurus général “COVID & BUSINESS INTERNATIONAL”
https://docs.google.com/document/d/14zEjylF1-vBYBVi8al56h3jHvDIcNsQozZwmOPGMeMo/edit

 

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Crédits et remerciements 

Ce texte est une production du groupe de travail « Réfléchir aux nouvelles approches de l’export » animé par La Fabrique de l’Exportation dans le cadre du Groupe « Solutions pour l’Exportation » auquel ont participé l’Adepta, BPI France, Business France, les CCE, CCI France, CCI France International, ICC France, La Fabrique de l’Exportation, MEDEF, MEDEF International, l’OSCI, Stratexio dès le début de la crise du COVID.

Renaud Bentégeat, Chloé Berndt, Emmanuelle Butaud-Stubbs, Omar Boulenouar, Stéphane Boulet, Cécile Boury, Charafa Chebani, Jean-Paul David, Bogdan Gadenne-Feertchak, Philippe Gautier, Jean-Christophe Gessler, Michelle Grosset, Sophie Guichard, Christophe Hery, Arnaud Leurent, Boris Lechevalier, Stéphanie Le Dévéhat-Picqué, Fabrice Le Saché, Rémy Maréchal, Charles Maridor, Frederic Rossi, Gaël Sabbagh, David Séjourne, Etienne Vauchez.